Alpine Bau: Hunderte Millionen stehen auf dem Spiel

Wenn ein Treffen einmal den Wortstamm „Gipfel“ trägt, dann wird es wichtig. Wenn davor auch noch der Begriff „Banken“ steht, dann pressiert es. Freitag vergangener Woche, Schlag 15 Uhr, Zentrale der UniCredit Bank Aus­tria in der Wiener Schottengasse. Bankengipfeltreffen. Kurzfristig arrangiert. Kaffee, Brötchen, Mineralwasser. Jedenfalls kein Sekt. Wäre auch fehl am Platz gewesen. In einem der holzgetäfelten Sitzungssäle im ersten Stock des Gebäudes wurde über das Schicksal eines der größten Unternehmen des Landes beraten: der Alpine.

Eineinhalb Stunden später war die Veranstaltung auch schon wieder zu Ende. Die Sanierungsverhandlungen stünden erst am Anfang, hieß es lapidar. Und saniert werden muss allerhand.

Mittwoch vergangener Woche hatte profil online öffentlich gemacht, was das Alpine-Management bis dahin wohlweislich unter Verschluss gehalten hatte. Der Salzburger Baukonzern, Arbeitgeber von weltweit 15.300 Beschäftigten, davon gut die Hälfte in Österreich, steht an der Kippe. Der Bilanz 2012 drohen Wertberichtigungen in Höhe von 300 Millionen Euro, schlimmstenfalls sogar 400 Millionen, was wiederum ein negatives Ergebnis in Höhe von 263 Millionen Euro befürchten lässt. Der Konzern hat sich mit Bauvorhaben in Polen, Deutschland und Griechenland überhoben: zu viele zu rasch akquirierte Bauprojekte – und das zu gefährlich niedrigen Deckungsbeiträgen. Unter Einrechnung dieser Belastungen hatte die Alpine bereits mit 30. Juni kein Vermögen mehr. Nach profil-Recherchen war das Eigenkapital der Alpine Bau GmbH mit 138 Millionen überzogen, jenes der übergeordneten Alpine Holding GmbH mit 122 Millionen Euro. Schlimmer noch: Dem Unternehmen scheint im Verlauf der vergangenen Monate auch noch das Geld ausgegangen zu sein. Um überhaupt weiterwirtschaften zu können, benötigt die Alpine einen Liquiditätszuschuss in Höhe von 31 Millionen Euro bis Ende dieser Woche – ganz abgesehen von Zahlungsaufschüben bei den Gläubigerbanken, die obendrein weitere 75 Millionen Euro lockermachen sollen.

Daher: Gipfel.
Tatsache ist, dass die Alpine bei so gut wie jedem Kreditinstitut dieses Landes in der Kreide steht. Die Bankverbindlichkeiten der Alpine Bau GmbH belaufen sich mittlerweile auf 660 Millionen Euro, wobei die Kreditlinien fast vollständig ausgereizt sind. Nicht unwesentlich: Das Risiko gewisser Bankengläubiger ist auch das ­Risiko des Steuerzahlers. So schuldet die Alpine den verstaatlichten Häusern Hypo Alpe-Adria und Volksbanken AG in Summe 89 Millionen Euro. Mehr noch: Die Republik haftet für 180 Millionen Euro, welche die Alpine 2009 aus dem Titel des Industrie-Hilfspakets gezogen hatte (siehe Kasten). Unabhängig davon ist die Alpine Holding GmbH den Inhabern von drei ab 2010 aufgelegten Anleihen mit 290 Millionen Euro plus Zinsen im Wort.

Da kommt schon einiges zusammen.
Den Kreditgebern hatten Alpine-Chef Johannes Dotter und Entourage am Freitag jedenfalls einiges zu erklären. Immerhin waren diese harten Fakten bereits am 20. September bei einem Board Meeting der Mutter Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) in Madrid präsentiert worden. Das vorgelegte 21-seitige „Management case and refinancing concept for Alpine Group“ lässt wenig Spielraum für Interpretationen. Dotter, seit Jänner 2012 Geschäftsführer der Alpine Holding GmbH, hatte zuvor die Wirtschaftsprüfer von KPMG ins Haus geholt und die Bücher über Monate durchleuchten lassen. Deren Arbeit mündete in einen alles andere als ­erfreulichen Bericht, der wiederum die Grundlage für die profil vorliegende nicht minder unerfreuliche Management-Präsentation war.

Sosehr sich der Konzern Ende vergangener Woche bemühte, den Inhalt des Dossiers kleinzureden, so sehr wurden die wesentlichen KPMG-Erkenntnisse dann doch nicht dementiert – mit weitreichenden Konsequenzen. An der Wiener Börse stürzten die Kurse der drei Anleihen vergangenen Donnerstag ins Bodenlose: minus 48 Prozent, minus 53 Prozent, minus 59 Prozent. Bis Freitag hatte sich die Lage kaum entspannt.

Zu diesem Zeitpunkt war bereits die Finanzmarktaufsicht zugange. Die FMA hat Untersuchungen wegen mutmaßlicher Verstöße gegen die so genannte Ad-hoc-Publizität und die Prospektpflicht angestrengt. Deren Sprecher Klaus Grubelnik sagt dazu nur: „Wir bestätigen, dass Untersuchungen eingeleitet wurden.“ Schließlich weiß das Konzernmanagement seit Wochen – sicher aber seit 20. September – über die missliche Lage der Alpine Bescheid. Und hat es dennoch unterlassen, die Anleger ad hoc zu informieren und entsprechende Ergänzungen zu den Kapitalmarktprospekten der Anleihen vorzunehmen.

Dazu brauchte es profil.
Verstöße gegen die Ad-hoc-Publizität sind Verwaltungsdelikte, die mit bis zu 100.000 Euro geahndet werden können, die Verletzung der Prospektpflicht dagegen ist strafrechtlich relevant.

Wie konnte es überhaupt so weit kommen? Noch Anfang August – KPMG muss bereits im Haus gewesen sein – stand das Unternehmen voll im Saft. Zumindest offiziell. Anlässlich der Präsentation der Halbjahresbilanz tönte Geschäftsführer Dotter, „die Neufokussierung auf Kernmärkte trägt Früchte“, das erste Halbjahr sei „zufriedenstellend“ verlaufen.

Was unerwähnt blieb: Bereits im Zuge der Abschlussarbeiten an der Bilanz 2011 hatten die Prüfer von Deloitte diverse Unwägbarkeiten im Auslandsgeschäft aufgegriffen. In ihrem Bilanztestat weisen sie ausdrücklich auf „Unsicherheiten im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten und der Realisierbarkeit von kurzfristigen Forderungen aus wesentlichen strittigen Projekten in Polen und Deutschland“ sowie auf das „Kreditrisiko des griechischen Staates“ hin. Gleichwohl hatten sie dann doch nicht die Schneid, den so genannten Bestätigungsvermerk einzuschränken.

Trotz der damals aufgezeigten Risiken, die nun anscheinend schlagend werden – so geht es unter anderem um Nachforderungen aus der Errichtung eines EM-Stadions in Polen und einen erbitterten Rechtsstreit ebendort um eine Autobahnbrücke –, warf die Alpine Holding noch im Mai dieses Jahres eine weitere Anleihe über 100 Millionen Euro auf den Markt, zu einem Zeitpunkt also, da das Geschäft längst nicht mehr rund gelaufen sein kann. Klare Hinweise darauf finden sich im Emissionsprospekt wenig überraschend nicht. Mit einer Verzinsung von sechs Prozent per annum (Laufzeit fünf Jahre) lagen die Schuldtitel jedenfalls nicht nur über den beiden Vorgängern (Kupon jeweils 5,25 Prozent), sondern auch deutlich über dem allgemeinen Zinsniveau. Warum sollte ein Unternehmen sechs Prozent im Jahr zahlen, wenn es das Geld bei den Banken billiger bekommen müsste? Und was wussten eigentlich die Emissionsabteilungen jener Banken, welche die Platzierung der Anleihe 2012–2017 als „Lead Manager“ begleitet hatten? Also Bawag/PSK und Raiffeisen International (die Anleihe 2010–2015 war über Bawag/PSK und UniCredit aufgelegt worden, die Tranche 2011–2016 über Erste Bank und UniCredit).

Tatsächlich dürfte dem Management heuer ein – im Lichte der akuten Geldknappheit – nicht zu unterschätzender Lapsus unterlaufen sein. Denn wenige Tage vor der Emission war auch Mitbewerber Strabag mit einer 100-Millionen-Euro-Anleihe (Laufzeit sieben Jahre) an die Anleger herangetreten, zu deutlich niedrigeren Zinsen: 4,25 Prozent jährlich. Die Alpine entschied sich anscheinend dafür, den Konkurrenten zu überbieten. Der guten Ordnung halber sei darauf hingewiesen, dass höhere Zinsen auch höheres Risiko bergen.

Die Alpine und ihr Management: Viele Konstanten gab es hier in den vergangenen Jahren nicht. Und wenn es eine gab, dann war es der ständige Neuanfang. Ende 2005 hatte sich der langjährige Alpine-Chef und Mitaktionär Dietmar Aluta-Oltyan aus dem Tagesgeschäft an die Spitze des Holding-Aufsichtsrats zurückgezogen: Folge des Schmiergeld-Skandals um die Errichtung der Münchner Allianz Arena, an welcher die Alpine maßgeblich beteiligt war. 2006 kaufte sich der spanische FCC-Konzern mehrheitlich in das Salzburger Traditionsunternehmen – bis dahin im Einflussbereich der Industriellenfamilie Pappas – ein. Aluta-Oltyan blieb zunächst mit 20 Prozent beteiligt, ehe er seine Anteile heuer an die Spanier verkaufte und aus dem Aufsichtsrat ausschied. In Summe dürften die Spanier bisher rund 800 Millionen (die Summe aus Kaufpreis und bereits erfolgten Kapitaleinschüssen) in das Alpine-Engagement investiert haben.
Der amtierende Alpine-Chef und frühere Porr-Manager Johannes Dotter ist nur einer von Dutzenden leitenden Angestellten, die nach dem Einstieg von FCC auf den verschiedenen Ebenen installiert wurden. Die meisten hielten sich nicht lange. Vom Management des Jahres 2006 ist heute keiner mehr da. Von der im Alpine-Geschäftsbericht des Jahres 2011 präsentierten elfköpfigen Konzernführung mussten in den vergangenen Monaten gleich fünf Herren abdanken, vier waren erst 2008 verpflichtet worden.

Deutschland? Im September feuerte FCC das gesamte Führungstrio – unter absurden Vorwänden. Die Geschäfte im zweitwichtigsten Markt führt nun der Spanier Enrique Sanz, der sich unter anderem dadurch auszeichnet, kein Wort Deutsch zu sprechen.

Überhaupt ist der Alpine-Konzern ein Musterbeispiel dafür, wie wenig Größe und Flexibilität zusammengehen. Über der Alpine Bau GmbH, welche das eigentliche Geschäft besorgt, sitzt eine Holding, dar­über noch eine Holding und darüber FCC (siehe Organigramm Seite 42). Jede Gesellschaft mit eigener Geschäftsführung und Aufsichtsrat. Konsequenterweise müssen alle nennenswerten Geschäftsentscheidungen von Salzburg durch die Instanzen nach Barcelona, Sitz von FCC, getragen werden – und retour. Das kostet Zeit, Energie, Schlagkraft.

So behäbig die Strukturen, so leichtfüßig war die Alpine in der jüngeren Vergangenheit unterwegs – weltweit. Kaum ein Großprojekt auf diesem Planeten, bei dem nicht auch die Alpine die Mischmaschine angeworfen hätte. Sportstätten in Österreich, Deutschland, Polen, den Vereinigten Arabischen Emiraten. U-Bahnen in England, Indien und Singapur.

Autobahnen und Brücken quer über den Kontinent und darüber hinaus, Eisenbahntrassen, Tunnel, Flughäfen, Wohnhausanlagen, Bürokomplexe, Hotels, Kraftwerke, Windparks. In Zahlen ausgedrückt: 2005, dem Jahr vor dem Einstieg von FCC, wies die Alpine eine Bauleistung – der Fachbegriff bezeichnet die Summe aus eigenen Umsätzen und anteiligen Erlösen aus Arbeitsgemeinschaften – in Höhe von zwei Milliarden Euro aus, davon 1,3 Milliarden Euro in Österreich. Das Ergebnis vor Steuern lag damals bei 49,8 Millionen Euro.

2011, fünf Jahre nach dem Einstieg von FCC, lag der Österreich-Umsatz bei 1,6 Milliarden Euro, der Auslandsumsatz hatte sich demgegenüber auf zwei Milliarden Euro verdreifacht, ohne dass die Gewinne auch nur annähernd Schritt gehalten hätten. 2011 lag das Ergebnis vor Steuern bei gerade einmal 14,2 Millionen Euro. Das erinnert frappant an die Entwicklung der Hypo Alpe-Adria. Auch diese expandierte unter deutscher Führung rasant jenseits der Grenzen, ohne Rücksicht auf die Ertragslage – und ohne jemals adäquate Managementkapazitäten stellen zu können.

Und doch: Warum so plötzlich so große Summen auf dem Spiel stehen, lässt sich vorerst nicht schlüssig rekonstruieren. Es ist nicht auszuschließen, dass im Konzern einzelne Projekte wider besseres Wissen bewertet wurden, was wiederum den Verdacht strafbarer Handlungen nährt. Laut KPMG erklärt sich der Wertberichtigungsbedarf von angenommenen 300 bis 400 Millionen Euro jedenfalls mit Korrekturen für falsch abgerechnete Projekte und nichtwerthaltige Beteiligungen.

Die Alpine wollte all das nicht kommentieren. Intern schien das Management Ende vergangener Woche entschlossen, die Verantwortung für die Schieflage auf frühere Manager, allen voran Dietmar Aluta-Oltyan, abzuschieben. Dieser freilich lässt sich das nicht einfach so gefallen. In der Freitagausgabe der „Salzburger Nachrichten“ sagte Aluta-Oltyan wörtlich: „Es ist wohl ein bisschen einfach, sich im Nachhinein bei jemand anderem die Schuhe abzuputzen, nur weil man selbst zu schwach ist, die Probleme zu lösen.“ Und weiter: „Wenn man nicht einen, sondern sieben oder acht Top-Manager auf einmal auf die Straße setzt, muss man sich schon fragen, wo der Fehler liegt.“

In einem Imagefilm, abrufbar über die Konzernhomepage, wirbt die Alpine unverdrossen mit ihrem „soliden und kontinuierlichen Wachstum“ und verweist stolz auf „15.000 hoch qualifizierte Mitarbeiter“.

Die Führungsebene – oder das, was davon noch nicht gefeuert ist – muss damit nicht gemeint sein.