Berufsprofil: Von Jägern und Bauern

Kundenbetreuer von Privatbanken gelten oft als adelige Snobs, die Millionäre hinter Polstertüren mit finanztechnischem Geheimwissen versorgen. Die Praxis zeigt: Teils stimmen die Klischees, doch vielfach haben sich die Jobanforderungen völlig geändert.

Wenn der britische Headhunter Drayton Finch, dessen Spezialgebiet das Finden und die Auswahl von Mitarbeitern der gehobenen Vermögensverwaltung ist, auf Kandidatensuche geht, liest sich das so: „Unser Klient ist eine etablierte Privatbank von beneidenswertem Ruf mit Sitz in London und sucht einen Senior Relationship Manager für die Betreuung der reichsten unter den reichen Europäern.“

Der ideale Kandidat sollte folgende Eigenschaften mitbringen: mindestens acht Jahre Erfahrung im Umgang mit „Very High Net Worth Individuals“, die mehr als fünf Millionen Euro besitzen, sowie „Ultra High Net Worth Individuals“ mit mehr als 50 Millionen Euro Vermögen; nachweisbare Erfolge in der Akquisition solcher Vermögensverwaltungsmandate; hohes Wissen über alle Private-Banking-Produktbereiche; Englisch in Wort und Schrift sowie perfekte Beherrschung mindestens einer weiteren europäischen Sprache.

Die Anforderungen sind auf die besondere Kundschaft zugeschnitten: Österreichs auf gehobene Vermögensverwaltung spezialisierte Banken (wozu auch derartige Abteilungen in konventionellen Universalbanken gezählt werden) betreuen eine Klientel, die im Schnitt ein Privatvermögen von 2,5 Millionen Euro veranlagt. Viele Banken setzen ein Limit von rund 300.000 Euro als Untergrenze, mitunter muss man gar eine Million aufbringen, um als Kunde akzeptiert zu werden. Ein Gutteil jener Vermögen, die in Österreich bei Privatbanken veranlagt werden, lagert dabei in den rund 2770 Stiftungen.

Klischees. Diesem elitären Umfeld entspricht auch das Image des typischen Private Bankers: Er sei stets in teuerstes Tuch gehüllt, standesgemäß gefertigt von exklusiven Schneidern in der Londoner Saville Row. Edles Schuhwerk, Hemden mit Doppelmanschetten, die den Schweizer Chronografen schützen, und ein, gelinde gesagt, überhebliches Auftreten gegenüber Normalsterblichen. Auch seien Private Banker, wird gemeinhin gedacht, häufig adeligen Geblüts, residierten vorwiegend in mahagonigetäfelten Büros, geräuschgedämpft dank handgeknüpfter Teppiche, wo sie ihr Geheimwissen über die wundersame Kunst, pekuniäre Frucht zu züchten und zu ernten, mit ihrer vermögenden Klientel zu beider Vorteil teilten.

Bloße Klischees und Vorurteile, kommentieren führende Wiener Private Banker derartige Vorstellungen beinahe wie im Chor. „Völliger Blödsinn“, sagt Norbert Gertner, Vorstandsmitglied der Constantia Privatbank. „Die Zeiten der genagelten Schuhe sind vorbei.“ Susanne Höllinger, Leiterin von Erste Private Banking, berichtet: „Frühstücksdirektoren gibt es in unserer Branche nicht mehr. Heute zählen Fachwissen und ausgeprägtes persönliches Einfühlungsvermögen.“ Ähnlich sieht dies auch Heinz Mayr, Vorstand der Schoellerbank: „Wer als geschniegelter Fatzke mit abgehobenem Gehabe daherkommt, hat von vornherein ausgespielt. Natürlich ist eine entsprechende Kleidung nicht unwichtig, aber Snobs haben im Private Banking heute nichts mehr zu suchen.“

Harald Friedrich, Private-Banking-Direktor von Sal. Oppenheim, ergänzt: „Es mag ja sein, dass man früher manche Kunden nur durch weltläufiges Gehabe beeindrucken konnte. Doch das funktioniert nicht mehr, da sich die meisten Klienten viel zu gut auskennen. Klar wird ordentliches Auftreten erwartet. Und selbstverständlich sollte man sich in gewissen Gesellschaftsschichten sicher bewegen können. Aber die Strategie ,wine and dine‘ greift längst nicht mehr.“

Neue Ansprüche. „Tatsächlich hat sich das Anforderungsprofil an Private Banker substanziell geändert“, konstatieren Harry Hürzeler und Peter Stapfer, leitende Experten der Swiss Banking School in Zürich, in einer kürzlich publizierten Analyse. „Die Ansprüche der Kundschaft sind gestiegen.“ Im Detail orten die Autoren mehrere Herausforderungen, denen sich Private Banker heute stellen müssen:

Zunächst sei ein fundiertes Wissen über aktuelle Finanzmarktentwicklungen erforderlich, da traditionelle Anlageprodukte zunehmend von komplexer strukturierten oder alternativen Investments abgelöst würden. Ebenso wichtig seien ausgeprägte Kenntnisse in den Bereichen Corporate Finance, Venture Capital sowie Private Equity, „da ein Großteil der vermögenden Kundschaft den Reichtum unternehmerischem Erfolg verdankt“. Darüber hinaus sei ein „umfassendes Verständnis der internationalen Steuer- und Rechtsgrundsätze zwingend“, weil die Kunden immer mobiler würden – etwa an einem Ort Immobilien besäßen, an einem anderen eine Tochtergesellschaft gründeten und an einem dritten wohnten.

„Außerdem ist zu beobachten, dass immer mehr wohlhabende Anleger ihr Geld in den asiatisch-pazifischen Raum verlagern, weil sie dadurch mehr Ertrag lukrieren“, heißt es in einem Bericht der Lafferty Group, eines auf Private Banking spezialisierten US-Analyseunternehmens. Tatsächlich würde der dortige Boom im Bereich des Private Banking damit korrelieren, dass die Akquisitionskosten für private Vermögensdepots allein in Großbritannien zwischen 2002 und 2004 um 35 Prozent gestiegen seien – hauptsächlich aufgrund neuer Anti-Geldwäsche-Vorschriften.

Weiters gewinnen soziale sowie psychologische Kompetenz an Bedeutung. Dies nicht zuletzt deswegen, weil sich jüngere und in finanztechnischen Fragen zunehmend versiertere Kunden ihren Banken gegenüber tendenziell illoyal verhalten. Private Banker, die nicht genau über Vorlieben, Spleens oder sonstige Eigenheiten ihrer Klientel Bescheid und damit umzugehen wissen, laufen folglich Gefahr, diese rasch zu verlieren. Zusammenfassend meinen die Studienautoren Hürzeler und Stapfer: „Die insgesamt erhöhte Komplexität und der gestiegene Druck zur Verkaufsleistung führen dazu, dass der Private Banker von internen und externen Spezialisten abhängig ist und diese zu koordinieren hat. Aus dem Einzelkämpfer, der sich bisher vorwiegend mit dem Kunden zu beschäftigen hatte, wird ein Manager, dessen Aufgabe es ist, ein Team von Experten zweckmäßig einzusetzen.“

Hochschul-Pflicht. Sowohl in fachlicher als auch in sozialtechnischer Hinsicht versuchen die heimischen Privatbanken diesen Herausforderungen gerecht zu werden. „Eine akademische wirtschaftliche Ausbildung ist nahezu Bedingung, um Private Banker zu werden“, sagt Susanne Höllinger von Erste Private Banking. „Ein zusätzlicher humanistischer Background ist von Vorteil.“ Je besser die Ausbildung, desto höher naturgemäß die Chancen, von der elitären Kundschaft dauerhaft akzeptiert zu werden, so Wolfgang Traindl, Leiter des Vermögensverwaltungsbereiches der Erste Bank. International gibt es daher inzwischen spezielle Post-Graduate-Studien wie Certified Financial Analyst, Certified Financial Planner und Certified International Investment Analyst. Zusätzlich bieten Hochschulen wie die Carnegie Mellon University in Pittsburgh oder solche in Genf und Lausanne spezielle MBAs für Private Banking an. Sie umfassen finanzwirtschaftliche, steuerrechtliche und auch sozialpsychologische Aspekte.

Freilich lassen sich nicht alle erforderlichen Kompetenzen an der Uni erwerben, wie Monika Jung, Leiterin der Private-Banking-Abteilung der Raiffeisen Centrobank, berichtet: „Wir trennen kaum zwischen Anlage- und Kundenbetreuung. Das heißt, dass unsere Berater über tägliches, ja stündliches Wissen verfügen müssen, von Rohstoff- bis zu Derivativmärkten.“ Jung weiter: „Bei uns stehen eher das Portfolio-Management und das Brokerage-Geschäft im Vordergrund. Dafür ist nicht immer ein Studium nötig, sondern oft eine bankinterne Karriere in diesem Bereich besser.“

Ferdinand Pereira wiederum, Leiter der Wiener Niederlassung des Bankhauses Spängler, verweist eher auf den Wert einer starken persönlichen Kundenbetreuung: „Man darf nicht vergessen, dass ein Private Banker fast wie ein Arzt oder manchmal wie ein Beichtvater ist. Das kommt einer Art von Lebensbegleitung gleich. Denn auch die Kinder unserer Kunden sollen ja bei unserem Institut bleiben.“

Auf Augenhöhe. Gefragt sind daher so genannte Soft Skills – Fähigkeiten, die kein Lehrbuch vermitteln kann: etwa eine Vertrauensbasis schaffen zu können, Geduld im Zuhören aufzubringen, mit dem Kunden respektvoll und zugleich doch auf Augenhöhe zu kommunizieren, das richtige Maß aus Nähe und Distanz zu finden sowie auch ein Ohr sowohl für Interessen und Neigungen als auch für die Probleme eines Klienten zu haben – von der Altersversorgung über die Absicherung der Kinder bis zu Scheidungsfragen.

„Man muss sich über die individuellen Bedürfnisse der Kunden im Klaren sein“, sagt Sal.-Oppenheim-Direktor Friedrich. „Das geht von der Veranlagungsstrategie bis hin zur persönlichen Beratung, auch wenn es permanente Verfügbarkeit meinerseits bedeutet. Denn wenn sich der Kunde nicht wohl fühlt, steht er alle 14 Tage bei mir auf der Matte.“

„Man muss über die Banköffnungszeiten hinaus erreichbar bleiben“, bestätigt Spängler-Leiter Pereira. „Als Private Banker ist man so etwas wie ein Sparring-Partner für den Kunden, nicht nur in finanziellen, sondern auch in privaten Belangen.“ Es gelte, so Schoellerbank-Vorstand Mayr: „Wer in unserem Job keine Freude am Umgang mit Menschen hat, ist fehl am Platz.“

Insofern hat das tradierte Klischee des Private Bankers doch noch halbwegs Gültigkeit. „In unserer Branche gibt es im Wesentlichen zwei Typen“, sagt Constantia-Vorstand Gertner. „Es gibt den Hunter und den Farmer. Die Jäger haben den Killerinstinkt, die findet man in der Akquisition. Und die Bauern sind die Besten für die laufende Betreuung. Deswegen machen wir inzwischen alles im Team.“


Von Rainer Himmelfreundpointner