Der Tanz mit dem Tiger

Asien ist aufgrund der rasanten ökonomischen Entwicklung der größte Hoffnungsmarkt für westliche Unternehmen, auch für solche aus Österreich. Viele Konzerne sind längst in Ländern wie China und Indien präsent – und wissen um die besonderen Spielregeln, die es zu beachten gilt.

Harald Sommerer, Vorstandsvorsitzender des Leiterplattenproduzenten AT&S, hegt keinerlei Zweifel: „Hätten wir uns nicht für die Investitionen in Asien entschieden, stünden wir heute in Österreich vor einem existenziellen Problem.“ Denn Sommerers Kundschaft, die Elektronikindustrie, hat ihr geschäftliches Zentrum allmählich nach Asien verlagert, und um kompetitiv zu bleiben, musste man folgen. Mittlerweile erzielt AT&S rund 30 Prozent der Umsätze – in naher Zukunft soll es sogar die Hälfte sein – und 70 Prozent des Betriebsergebnisses in Asien.

Wachstumsregion. Vergleichbare Überlegungen wie der steirische Konzern stellen derzeit Unternehmen aus verschiedensten Branchen an. Immerhin treffen sie in Asien auf niedrige Arbeits- und Produktionskosten ebenso wie auf gut ausgebildete Arbeitnehmer und eine stetig wachsende Zahl an kaufkräftigen Konsumenten. Aus gutem Grund wird das 21. Jahrhundert gerne als das asiatische bezeichnet. Die Voraussetzungen dafür sind jedenfalls gegeben: Schlagzeilen wie vorvergangene Woche, wonach hierzulande mit einem Anstieg des Bruttoinlandsprodukts von 2,9 Prozent zu rechnen sei, dürften in Asien nur ein müdes Lächeln hervorrufen, können doch manche asiatischen Staaten das zwei- bis vierfache Wachstum vorweisen. Asien ist die größte Wachstumsregion der Welt, und China und Indien zählen zu den am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften der Erde.
China verdankt seine rasante ökonomische Entwicklung Volkswirtschaftsexperten zufolge mehreren Faktoren: unter anderem einer inländischen Sparquote von 43 Prozent, den eindrucksvollen Fortschritten beim Aufbau seiner Infrastruktur, steigenden ausländischen Direktinvestitionen und dem enormen Potenzial an hart arbeitenden, gut ausgebildeten und dennoch billigen Arbeitskräften. Die Personalkosten pro Stunde liegen in Asien bei 50 Cent, in Europa hingegen bei 20 bis 30 Euro. Auch mittelfristig sei dieser Faktor für Investoren am attraktivsten, analysieren Experten des Beratungsunternehmens Roland Berger. Andere Kostenkomponenten indes befänden sich bereits auf Weltmarktniveau oder würden sich diesem in naher Zukunft angleichen. „Vor allem bei Rohstoffen liegt China aufgrund der anhaltend hohen Nachfrage bereits in vielen Bereichen über den weltweit üblichen Preisen, und auch die Transportkosten steigen rasch“, erklärt Rupert Petry, Mitglied der Geschäftsleitung des Wiener Büros von Roland Berger.

Aufholprozess. Chinesische Eltern sehen es als wichtigste Erziehungsaufgabe, ihre Kinder zum disziplinierten Lernen anzuhalten. Hongkong, Japan und Südkorea schnitten etwa in der PISA-Studie in Mathematik und Naturwissenschaften deutlich besser ab als europäische Staaten. In China und anderen Ländern Asiens fließt zudem ein wesentlich höherer Anteil des Bruttoinlandsprodukts (BIP) in Forschung und Entwicklung als in Europa. Investitionen in Umweltschutz und Arbeitssicherheit spielen dagegen bislang kaum eine Rolle.
Zudem fördert der freie Handel das Wachstum: Seit der Reform- und Öffnungspolitik Deng Xiao Pings im Jahr 1978 holt China auf, mittlerweile betragen die Ausfuhren ein Drittel des BIPs. In Indien ist dieser Prozess seit Anfang der neunziger Jahre im Gange. Hier hat sich jene Bevölkerungsgruppe, die als Mittelschicht gilt, seither auf 300 Millionen Menschen versechsfacht. Der Subkontinent konnte und kann mit der Entscheidung, den Dienstleistungen Priorität einzuräumen, sowie großem Fachwissen im Bereich der Informationstechnologie punkten. Doch der Boom spielt sich in China wie in Indien vornehmlich in den Metropolen ab – Peking, Schanghai, Mumbai und Delhi sind Vorreiter dieser Entwicklung, die eher ländlich geprägten Gebiete liegen diesbezüglich hingegen noch deutlich zurück, sind aber das Reservoir für den Zustrom von billigen Arbeitskräften in die Großstädte.
Auch die so genannten „Tigerstaaten“ wie Singapur, Hongkong, Taiwan und Südkorea haben sich von der Asienkrise Ende der neunziger Jahre einigermaßen erholt, wenn auch mit Unterstützung des Internationalen Währungsfonds. Und die „Pantherstaaten“, zu denen Malaysia, Thailand, Indonesien und die Philippinen zählen, sind ebenfalls im Aufholen begriffen. Sie alle profitieren vom Boom in China: Dessen wirtschaftlicher Aufschwung zwang die südostasiatischen Staaten, ihre Produktion von einfachen Tätigkeiten auf technologieintensivere Verfahren umzustellen. Heute fungieren diese Länder als wichtige Lieferanten für die verarbeitende Industrie Chinas.

Weltmarktführer. So sind beispielsweise koreanische Unternehmen in der Produktion von Halbleitern, Flachbildschirmen und Schiffen weltweit führend. Hongkong ist der wichtigste Finanzplatz Asiens. Malaysia wiederum gilt als ökonomisch und politisch stabilstes Land Südostasiens, ist reich an Bodenschätzen, steckt 23 Prozent des Budgets ins Bildungswesen und entwickelte sich vom Agrarstaat zu einem technisierten und kapitalintensiven Industriestandort.
Manch ein heimisches Unternehmen hat freilich schon lange vor dem aktuellen Boom die Fühler in diese Regionen ausgestreckt. So eröffnete die Raiffeisen Zentralbank (RZB) bereits Mitte der siebziger Jahre eine Repräsentanz in Hongkong. Mittlerweile betreibt das Institut drei weitere Büros in Mumbai (Indien), Ho Chi Minh City (Vietnam) und in Seoul (Korea). In den Filialen werden keine operativen Geschäfte getätigt, sie dienen vielmehr der Kontaktanbahnung und sollen Geschäfte zugunsten der Zentrale ankurbeln. Vollwertige Bankniederlassungen betreibt die RZB allerdings in Singapur und in Peking, wo sie als erstes österreichisches Institut die Lizenz für eine Filiale in China erhielt. Insgesamt werden in Asien rund 200 Mitarbeiter beschäftigt.

„Mit diesem Netzwerk in Asien sind wir konkurrenzlos unter Österreichs Banken“, behauptet RZB-Sprecher Andreas Ecker. Der Kontinent gilt zwar nicht als geografische Schwerpunktregion der RZB, doch die Präsenz in Asien sei ein ergänzendes Geschäft zu den Schwerpunktmärkten Österreich und Zentral- und Osteuropa, erklärt Ecker. „Es geht hier primär um zwei Dinge: einerseits unsere europäischen Kunden bei ihren Vorhaben in Asien zu begleiten und andererseits asiatische Kunden in den europäischen Raum zu lotsen.“

Vor-Ort-Präsenz. Immerhin haben zahlreiche österreichische Unternehmen Produktionsstandorte oder Niederlassungen im Fernen Osten gegründet: etwa Andritz, Plansee, RHI, Lenzing, Tyrolit und VATech. Allein in China sind mehr als 200 österreichische Unternehmen tätig – auch um den wachsenden Markt vor Ort bedienen zu können. „Nach Indien und in andere asiatische Länder zu exportieren ist schwierig, durchschnittlich sind dort 40 Prozent Zoll zu zahlen“, sagt Reinhart Zimmermann, Regionalmanager für Süd- und Südostasien der Wirtschaftskammer Österreich. „Da hat es schon Sinn, dies zu umgehen und eine Niederlassung zu betreiben.“

Während die meisten österreichischen Unternehmen ihr Asien-Engagement in China starten, hat AT&S seinen ersten großen Expansionsschritt im Jahr 1999 in Indien gesetzt. Hinter dieser Entscheidung standen ursprünglich weniger strategische Überlegungen als der Zufall. „Ein indischer Aluminiumkonzern, mit dem wir schon länger in Geschäftsbeziehung standen, wollte sich von der Elektroniksparte und damit von seinem Leiterplattenwerk trennen“, berichtet Vorstand Sommerer. „Wir wussten, Indien ist ein interessanter Markt für uns, deshalb haben wir die Gelegenheit ergriffen.“ Neben dem Werk in Indien betreibt AT&S eines in China und ein weiteres in Korea. Erst Anfang dieses Jahres hat AT&S 86 Prozent des koreanischen Start-up-Unternehmens Tofic erworben. Rund 40 Millionen US-Dollar soll die neue Errungenschaft heuer zum Umsatz beitragen.
Naturgemäß haben die AT&S-Manager mittlerweile auch die Erfahrung gemacht, dass hier höchst unterschiedliche Welten aufeinanderprallen. „Jedes dieser Länder hat seine eigene Kultur und damit seine eigenen Spielregeln“, sagt Sommerer. Thomas Obendrauf, AT&S Finanzchef in China, nennt ein nur scheinbar banales Beispiel: „Wenn ich in Schanghai mit dem Auto zur Arbeit fahre, beobachte ich immer wieder, dass rote Ampeln oder doppelte Sperrlinien bestenfalls als Empfehlung zu sehen sind, eine großartige Bedeutung haben sie nicht.“ Das sei repräsentativ: „China ist nicht schwarz oder weiß, und Regelungen können auf äußerst unterschiedliche Weise interpretiert werden.“

Geschäftsbeziehungen in Asien laufen vorwiegend über Netzwerke. „Asiatische Businessleute sind viel beziehungsorientierter als wir“, berichtet Zimmermann. „Da müssen Vertrauen und auch Freundschaften aufgebaut werden, bis es zu Geschäften kommt. Man muss in diese Beziehungen viel Zeit investieren.“ Und Helmut Rieder, Gründer der Efkon AG, der insgesamt drei Jahre seines Lebens in Asien verbracht hat, meint: „Man muss mit den Menschen mitleben und von ihnen akzeptiert werden, dann geben sie dir einen Auftrag.“ Den Erfolg seines Unternehmens in Asien führt Rieder zu einem großen Teil auf dieses Mitleben zurück.

Großauftrag . Efkon ist seit Ende der neunziger Jahre in Asien vertreten und hat dort mehrfach Mautsysteme errichtet. Erfolg konnte Efkon unter anderem in Taiwan, Korea und Malaysia erzielen, weiters sind Efkon-Produkte in Indien und Pakistan zu finden. Anfang dieses Jahres hat Efkon in Indien den Auftrag für den Betrieb eines so genannten Clearinghouses zur bargeldlosen Bezahlung von Benzinabrechnungen erhalten. Dort werden jährlich Transaktionen in Höhe von umgerechnet mehr als 500 Millionen Euro getätigt. Weiters unterhält Efkon vier Produktionsstandorte, an denen Bordcomputer erzeugt werden. Insgesamt beschäftigt das steirische Unternehmen im asiatischen Raum rund 700 Personen, die nicht nur für die Implementierung der Systeme, sondern teils auch für deren Betrieb verantwortlich sind.

Geduldsfrage. Ein häufiges Problem der in Asien tätigen Unternehmen ist die hohe Personalfluktuation. „Die Mitarbeiter entwickeln nicht das gleiche Betriebszugehörigkeitsgefühl, wie es in unseren Breiten üblich ist“, sagt AT&S-Chef Sommerer. „Nach vier bis fünf Jahren wollen sie etwas anderes machen.“ Die deutsche Asienexpertin Hanne Seelmann-Holzmann wiederum warnt in ihrem Buch „Der rote Drache ist kein Schmusetier“ vor allzu flachen Hierarchien und zu viel Eigenverantwortlichkeit: Dies würde schlicht als Führungsschwäche ausgelegt. Chinesische Mitarbeiter würden klare Aufgabenzuweisungen durch Führungskräfte erwarten. Efkon-Chef Rieder sieht das allerdings anders: In Asien sei nur ein einziger österreichischer Efkon-Mitarbeiter beschäftigt, Spitzenpositionen würden mit Einheimischen besetzt, die auch über die entsprechenden Kontakte und Kompetenzen vor Ort verfügten. „Wenn man die Mitarbeiter am Erfolg teilhaben lässt, sind sie loyal“, glaubt Rieder.
Was man für Geschäfte in Asien jedenfalls mitbringen müsse, so Wirtschaftskammer-Experte Zimmermann, sei eine gehörige Portion Geduld. So sei es oft alles andere als einfach, den richtigen Ansprechpartner für ein bestimmtes Anliegen ausfindig zu machen. „Man führt zwei oder drei Monate Gespräche mit jemandem, bis sich dann herausstellt, dass er gar nicht der Zuständige ist“, berichtet Zimmermann. „Aber er möchte erst einmal umfassend informiert werden und sicher sein, alles verstanden zu haben, bevor er die Angelegenheit an die richtige Ansprechperson weiterreicht.“ Auf ähnliche Weise können sich Behördengänge manchmal zum Spießrutenlauf auswachsen: „Behördenwege sind ein Papierkrieg und sehr zeitaufwändig“, sagt Andreas Werner, RZB-Chef in Peking. Die unterschiedlichsten Stellen müssten in der richtigen Reihenfolge konsultiert werden, jedes Papier bräuchte einen bestimmten Stempel, sonst gerate das Verfahren ins Stocken.

Massive Probleme beim Schutz geistigen Eigentums sieht indes das Beratungsunternehmen Roland Berger Strategy Consultants in China: „Verletzungen des Immaterialgüterrechts betreffen in China alle Wirtschaftssparten, vor allem den komplexen und technisch anspruchsvollen Nachbau von Industrieprodukten“, erklärt Consulter Petry. Und Efkon-Gründer Rieder weiß: „Alles, was kopierbar ist, wird auch kopiert. Die Chinesen empfinden das aber nicht als Diebstahl.“ Buchautorin Seelmann-Holzmann warnt Unternehmen deshalb, zu viel von ihrem Wissen und ihrer Technologie preiszugeben. Dies sei gleichsam wirtschaftliches Harakiri, man züchte sich seine eigenen Konkurrenten heran. Als Maßnahmen zum Schutz geistigen Eigentums verweisen die Berater von Roland Berger unter anderem auf die Dezentralisierung von Know-how und das Fernhalten entscheidender Produktionsschritte von China. Oder aber man weiche aufs Nachbarland Indien aus, so Zimmermann: „Dort haben Sie dieses Problem nicht. Es kommt nur in sehr vereinzelten Fällen vor.“

Auch mit dem Thema Korruption müssten sich ausländische Investoren zwangsläufig auseinandersetzen. „Die gibt es leider“, sagt Zimmermann, „und man arrangiert sich damit. Das ist meist Angelegenheit der lokalen Partner, und die Aufwendungen dafür sind in die Kommissionen eingerechnet.“ Österreichische Unternehmen selbst sollten sich nicht darauf einlassen, „sonst kommt man schnell in Teufels Küche“. RZB-Manager Werner erklärt: „In China ist das im System tief verwurzelt und wird von den Leuten auch nicht als Korruption gesehen.“ Ein Beamter, der Geschenke strikt verweigere, müsse gar um seinen Job fürchten, denn nach örtlicher Sitte würde der Geber dies als Affront verstehen. Mittlerweile habe die Regierung das Problem jedoch erkannt und begegne ihm unter anderem mit scharfen Kampagnen. „Ich glaube aber, die Korruption in China ist heute eigentlich nicht schlimmer als anderswo“, meint Werner. „In Indonesien dagegen mussten Sie zu Suhartos Zeiten 50 Prozent der Projektkosten für Schmiergeld einrechnen.“

Von Christina Hiptmayr