Interview: „Notwendige Einschnitte“

Georg und Kari Kapsch über die Sanierung des Elektronikkonzerns, den umkämpften Mautauftrag in Tschechien und das Konfliktpotenzial zwischen den beiden ungleichen Brüdern.

profil: Vor fünf Jahren hatte der Kapsch-Konzern hohe Schulden, zerstrittene Eigentümer, und zudem ist auch das Telekommunikationsgeschäft eingebrochen. Dann sind Sie beide angetreten, um den Konzern zu sanieren. Würden Sie heute sagen, diese Sanierung ist erfolgreich verlaufen?
Georg Kapsch: Ich denke, in den wesentlichen Zügen sind die Dinge so gekommen, wie wir uns das vorgestellt haben. Der wichtigste Punkt war sicher, dass wir ein eingeschweißtes Team waren, das schnell und entschieden agiert, vor allem aber auch gut kommuniziert hat.
profil: Familienintern offenbar nicht: Die Familie ihres Onkels Wilhelm Kapsch hat sich damals gegen einige strategische Entscheidungen gestellt.
Georg Kapsch: Wir beide waren im Gegensatz zu ihnen überzeugt, dass wir ins Mautgeschäft einsteigen sollten. Deshalb haben wir ihre Anteile unter großen Anstrengungen übernommen. Kaum war dieser Schritt gesetzt, kam es zu einer essenziellen Krise in der Telekombranche. Man kann in so einem Fall nur versuchen, ruhig zu bleiben und schnell zu reagieren. Vor allem muss man die Führung selbst in die Hand nehmen und nicht auf zu viele Berater hören.
profil: Sind Sie ein Gegner externer Berater?
Georg Kapsch: Nicht grundsätzlich. Externe Berater können einen guten Beitrag leisten. Aber die wesentlichen Entscheidungen muss man selbst treffen. Und wir haben uns damals entschieden zu internationalisieren: Wir waren vor zehn Jahren in sieben Ländern tätig, heute sind es fast 40 Länder. Wir haben damals den Großteil unseres Umsatzes mit einem Kunden gemacht, mittlerweile macht dieser Kunde nicht einmal ein Viertel aus.
profil: Solche Restrukturierungs- und Sanierungsschritte funktionieren üblicherweise nur, wenn man die entsprechende Finanzkraft oder zumindest die Zustimmung der Banken hat.
Georg Kapsch: Ein wesentliches Kriterium, ob eine Restrukturierung funktioniert oder nicht, ist Vertrauen: einerseits in sich selbst, natürlich aber auch das Vertrauen der Kunden und Finanzpartner und nicht zuletzt auch der Mitarbeiter.
profil: Sie haben damals ein Mitarbeiterforum im Netz eingerichtet, in dem Beschäftigte Unmut und Kritik äußern konnten.
Georg Kapsch: Es ist wichtig, dass sich Betroffene Luft machen können. Wir haben deshalb auch viele Informationsveranstaltungen gemacht und sind zu den Betriebsversammlungen gegangen. Dieses anonyme Forum war ein zusätzliches Mittel für diesen Austausch. Denn wenn jemand schimpft, enthält das meist auch ein Körnchen Wahrheit, aus dem man etwas herauslesen kann.
profil: Gibt es das Forum noch?
Georg Kapsch: Ja, ich denke aber daran, es zu verändern. Ich habe kürzlich ein Mail eines Mitarbeiters bekommen, dass sein Drucker nicht funktioniert. Offenbar sind die heutigen Probleme also sehr überschaubar.
profil: Auch jene des Konzerns? Wie steht es um Eigenkapital und Schulden?
Georg Kapsch: Wir hatten natür-lich auch einiges an Rationalisierungspotenzial.
profil: Auch das kostet Geld.
Georg Kapsch: Selbstverständlich. Deshalb hatten wir in den Jahren 2001 und 2002 enorme zusätzliche Kosten. Dadurch haben wir natürlich unser Eigenkapital verloren. Wir haben deshalb in einem gewissen Ausmaß auch eigene Mittel zugeschossen – auch als Zeichen unseres Vertrauens in die Gruppe.
profil: Ihr Finanzvorstand Franz Semmernegg nannte damals Nettoverbindlichkeiten von 230 Millionen Euro.
Georg Kapsch: Das hat gestimmt.
profil: Diese sollen seither um 106 Millionen Euro reduziert worden sein.
Georg Kapsch: Auch das stimmt – und wir reduzieren ständig weiter. Die Eigenkapitalquote liegt heute bei etwa zehn Prozent. Das ist natürlich relativ schwach. Wenn Sie aber den Akquisitionskredit herausrechnen, liegt die Eigenkapitalausstattung der einzelnen Gesellschaften heute bei knapp 30 Prozent. Das ist durchaus solide.
profil: Seit 2003 erwirtschaftet der Konzern wieder Gewinne, dafür verloren rund 1000 Mitarbeiter ihren Job. Der Sieg des Kapitals über die Arbeitskraft?
Georg Kapsch: Das würde ich nicht so sehen. Hätten wir diese Schritte nicht gesetzt, dann hätte das alle 3000 Leute den Arbeitsplatz gekostet, und wir hätten mehr Geld in der Tasche. Das waren notwendige Einschnitte, um den Fortbestand überhaupt zu ermöglichen.
profil: Die Bezüge des aus Ihnen beiden und Franz Semmernegg bestehenden Kapsch-Konzernvorstands wurden im Geschäftsjahr 2004/05 um rund 60 Prozent auf fast 1,6 Millionen Euro erhöht. Ein Erfolgsbonus für die geglückte Sanierung?
Georg Kapsch: Ein Gutteil unserer Bezüge ist erfolgsabhängig. Wir haben deshalb auch in den schwierigen Jahren entsprechend zurückgesteckt.
profil: Ein Brüderpaar an der Spitze eines Konzerns birgt doch auch großes Konfliktpotenzial, zumal Sie sehr unterschiedliche Charaktere sind. Liegen Sie sich eigentlich oft in den Haaren?
Kari Kapsch: Ich glaube, dass diese charakterlichen Unterschiede sogar positiv sind. Wir ergänzen uns einfach gut.
Georg Kapsch: Natürlich gibt es zwischen uns beiden auch Konflikte. Aber es geht doch in erster Linie darum, wie man diese austrägt. Und über allem muss letztlich die Frage stehen, wie man am Ende zu einer gemeinsamen Lösung kommt.
profil: Hat es nicht vielleicht doch gute Gründe, dass ausgerechnet die heiklen Finanzagenden in Händen eines Dritten liegen, obwohl Sie, Georg, Betriebswirtschaft studiert haben?
Georg Kapsch: Ich glaub nicht, dass Kari ein Problem damit hätte, wenn ich die Finanzen betreuen würde. Umgekehrt wäre es vielleicht weniger ratsam ...
Kari Kapsch (lacht): Ja, weil ich Techniker bin.
Georg Kapsch: Aber es ist schon ganz wesentlich, dass es einen gibt, der nicht zur Familie gehört und zu dem man uneingeschränktes Vertrauen hat – und das ist Franz Semmernegg.
Kari Kapsch: Wobei schon klar ist, dass dieses Nicht-Familienmitglied eine starke Persönlichkeit sein muss. Wir beide sind schließlich nicht gerade sehr zurückhaltend.
profil: Derzeit arbeiten 1600 der insgesamt 2000 Kapsch-Mitarbeiter in Österreich. Sie betreiben hier in Wien auch eine eigene Produktion. Können Sie sich das angesichts der hiesigen Stand-ortkosten überhaupt leisten?
Kari Kapsch: Wir wollen den Standort in Österreich auf alle Fälle erhalten. Dass über die Expansion in andere Länder andere Standorte an Bedeutung gewinnen werden, liegt in der Natur der Sache. Das heißt aber nicht, dass wir Kapazität von hier abziehen werden.
Georg Kapsch: Von der Unternehmensbesteuerung sind wir in Österreich ganz gut bedient. Wir reden ja jetzt nicht über die Besteuerung der Arbeitskraft.
profil: Reden wir doch über genau diese. Die Löhne, vor allem aber die Nebenkosten wären im Osten doch deutlich niedriger.
Georg Kapsch: Ich bin einer der Verhandler der Kollektivverträge. Und ich möchte jetzt weder meinen Verhandlungspartnern noch der Politik über die Medien Forderungen ausrichten.
profil: Kapsch hat kürzlich den Zuschlag für die Errichtung eines Mautsystems in Tschechien bekommen. Die nationalen Be-hörden haben das Geschäft abgesegnet, nun hat aber die EU-Wettbewerbskommission Bedenken angemeldet. Müssen Sie um den 640-Millionen-Euro-Auftrag doch noch bangen?
Georg Kapsch: Grundsätzlich bangen wir nicht. Aber sicher sind wir erst dann, wenn die Verträge unterschrieben sind. Und da liegt der Ball derzeit beim tschechischen Verkehrsminister.
profil: Die EU hat auch Kritik an der von Ihnen angebotenen Mikrowellentechnik geübt und erklärt, sie würde einer Übertragung via Satelliten den Vorzug geben. Haben Sie im Hinblick auf künftige Aufträge in Europa vielleicht doch auf das falsche Pferd gesetzt?
Georg Kapsch: Ich denke, wenn man über die EU spricht, muss man zuerst einmal fragen, wer dort was sagt: Die EU-Kommission hat eine Richtlinie verabschiedet, die beide Technologien als zulässig bezeichnet.
profil: Wenn die Kommission das offen lässt, wer steckt denn hinter der Satellitenpräferenz?
Georg Kapsch: Da gibt es innerhalb der EU-Administration, nicht bei den politischen Entscheidungsträgern, gewisse Personen, die eine Vorliebe für das eine oder andere System haben. Ich nenne jetzt bewusst keine Namen. Und es gibt in Europa derzeit nur ein einziges Land, das ein satellitenbasiertes System hat – und das ist Deutschland.
profil: Dort gab es zu Beginn große technische Probleme.
Georg Kapsch: Es gibt sogar heute noch Probleme. Nicht ohne Grund haben alle anderen Länder, in denen bisher eine Lkw-Maut eingeführt wurde, auf Mikrowellentechnik gesetzt.
profil: Die EU hat darüber hinaus auch Bedenken an der ausreichenden Qualifikation von Kapsch geäußert, da Sie bisher nur als Lieferant, nicht aber als Betreiber fungiert haben.
Georg Kapsch: Diese Kritik entbehrt jeder Basis. Wir haben bewiesen, dass wir solche Systeme aufbauen und betreiben können. Und wir haben in der Bewerbergruppe im Rahmen der tschechischen Ausschreibung auch belegt, dass wir die Abrechnung beherrschen. Ich bin an sich ein glühender Verfechter der Europäischen Union, war auch selbst als Werbender auf der Straße, als es um den österreichischen Beitritt gegangen ist. Und es tut mir weh, dass jetzt eine Lobbying-Maschine gegen uns in Gang kommt.
profil: Derzeit sind die drei Kapsch-Geschäftsbereiche etwa gleich stark. Dieser Auftrag dürfte die Telematik zum stärksten Standbein des Konzerns machen.
Kari Kapsch: Das werden die beiden von mir verantworteten Bereiche zu verhindern wissen.
Georg Kapsch: Wir haben natürlich Wachstumsszenarien für alle drei Segmente. Im Prinzip sind es ja eigentlich zwei Bereiche: die Telekommunikation und die Verkehrstelematik. Und die beiden Telekomgesellschaften sind gemeinsam derzeit größer. Man muss aber sagen, dass der Telematikbereich von meinem Bruder geschaffen wurde ...
profil: ... und der andere erntet nun die Früchte.
Kari Kapsch: Nein, beim Ernten war auch ich kräftig dabei. Denn als der Mautauftrag in Österreich realisiert wurde, stand dieses Segment noch unter meiner Verantwortung. Wir haben aber immer wieder auch umstrukturiert und die Verantwortungen neu aufgeteilt. Wir werden uns sicher kein internes Match liefern, sondern sehen den gemeinsamen Erfolg als Ziel. Und dieses Ziel heißt, den Gruppenumsatz von derzeit rund 350 Millionen Euro in den nächsten fünf Jahren zu verdoppeln.
profil: Ausschließlich über organisches Wachstum, oder sind größere Zukäufe geplant?
Georg Kapsch: Die Verdoppelung des Umsatzes wird sicher zum Großteil organisch sein. Wenn wir aber darüber hinauswollen, müssen wir akquirieren.
profil: Sie haben kürzlich erklärt, über einen zweistelligen Millionenbetrag für Akquisitionen zu verfügen. Damit lässt sich aber auch nicht gerade ...
Georg Kapsch: ... die Welt kaufen.
profil: Ist ein Börsegang eine ernsthafte Option zur Kapitalbeschaffung?
Georg Kapsch: Wir halten uns natürlich alle Optionen offen. Aber wir können Ihnen heute nicht sagen, ob wir an die Börse gehen werden oder nicht. Das hängt letztlich auch von der Frage ab, wie die nächste Strategiephase aussieht. Und da läuft die Planung noch.
profil: Ein Engagement der jüngeren Vergangenheit war der 25-Prozent-Einstieg beim US-Softwarehaus jNetX. Was erhoffen Sie sich davon?
Kari Kapsch: Das Unternehmen ist spezialisiert auf so genannte Intelligent-Network-Plattformen, in die alle möglichen Applikationen eingebettet werden. Es ist gewissermaßen das Softwareherz eines Netzbetreibers. Wir sind beispielsweise jetzt dabei, diese jNetX-Architektur bei unserem Kunden Mobilkom zu implementieren. Darüber hinaus wollen wir unsere Aktivitäten auch aus eigener Kraft ausbauen, indem BusinessCom künftig zusätzlich zu Telekommunikations- auch gesamte IT-Lösungen anbietet. Und CarrierCom, die bisher großteils österreichische Netzbetreiber, allen voran Telekom und Mobilkom, ausrüstet, wird sich fortan nach Osten und Westen ausbreiten. Wir sind in wesentlichen Bereichen auch für internationale Lieferanten zu einer Art Kompetenzzentrum geworden, weil wir aus dem sehr früh erfolgten UMTS-Start der Mobilkom bereits einige Erfahrung mitbringen.
profil: Sie sind mit Ihren drei Gesellschaften jeweils in Segmenten tätig, wo internationale Konzern wie Siemens, Ericsson oder SAP den Ton angeben.
Kari Kapsch: Sie haben aber jetzt drei klassische Produzenten aufgezählt. Das sind heute in den seltensten Fällen unsere Mitbewerber. Genau diese Unternehmen sind es nämlich, die einen lokalen Partner für die Systemintegration brauchen. Und das sind wir.

Interview: Martin Himmelbauer