Kooperationen der Wirtschaft: Team works

Durch strategisch kluge Partnerschaften gelingt es selbst Kleinbetrieben, in Österreich innovative Produkte zu entwickeln, auf internationalen Märkten Fuß zu fassen und die Markenbildung zu forcieren.

Manfred Voglreiter ist nach wie vor überzeugt, die richtige Idee gehabt zu haben. „Am Anfang stand der Gedanke, dass wir gemeinsam mehr bewegen könnten“, erinnert sich der Salzburger Stadtbaumeister. „Heute ist das voll aufgegangen.“ Aus einer ursprünglich losen Kooperation zwischen einer Tischlerei, einem Bodenleger, einer Zimmerei und der Stadtbaumeisterei sei mittlerweile ein potentes Unternehmensnetzwerk entstanden – das MeisterTeam Hohensalzburg.

Fünf Jahre ist es her, dass Voglreiter Stadtbaumeister wurde und damit an die Quelle für die Vergabe zahlreicher Aufträge rückte. Bald darauf erkannte der auf die Sanierung und Renovierung von denkmalgeschützten Altbauten spezialisierte Baumeister, dass es in Salzburg nicht genug Unternehmen gab, die Sanierungen im Alleingang abwickeln konnten, und dass verlässliche Partnerfirmen schwer zu finden waren. „Es gibt im Baugewerbe leider viele windige Firmen, bei denen Mängel in der Ausführung oder Unpünktlichkeit die Regel sind“, meint Voglreiter, der schließlich die Idee hatte, einige Meisterbetriebe zu einer Kooperation zu bewegen, die allen Beteiligten Vorteile bringen sollte: Die Idee für das MeisterTeam Hohensalzburg war damit geboren.

„Es gab klarerweise auch Startschwierigkeiten“, berichtet Voglreiter. „Wir mussten uns erst zusammenraufen und herausfinden, wie die anderen arbeiten.“ Doch heute erwirtschaftet das MeisterTeam jährlich acht Millionen Euro, und zu den ursprünglich vier Unternehmen ist eine Reihe weiterer gestoßen. Inzwischen ist ein gutes Dutzend Meisterbetriebe – darunter Fliesenleger, Tischler, Maler und Anstreicher, Zimmerer, Maurer, Installateure, Parkett- und Fensterspezialisten – an dem Netzwerk beteiligt. Voglreiter: „Gemeinsam konnten wir auch schon Projekte wie die Sanierung des Salzburger Laurettoklosters oder des Mozarteums bewältigen.“

Konkurrenzangst. Dass Kooperationen von Unternehmen, vor allem im Segment der Klein- und Mittelbetriebe, weit gehend friktionsfrei verlaufen, scheint allerdings nicht unbedingt die Regel zu sein. Wolfgang Pilarz, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens K.I.S.S. (Konstruktive Impulse für Soziale Systeme), hat in einer Studie festgestellt, dass Konkurrenzdenken und Angst vor dem Verlust von Aufträgen viele Gemeinschaftsprojekte oft schon im Keim ersticken. „Dabei gäbe es gerade für die Klein- und Mittelbetriebe einen Bedarf, mit anderen zu kooperieren“, meint Pilarz. „Aber es ist ein Phänomen, dass die kleinen Unternehmen oft Probleme haben, selbst mit Betrieben in der unmittelbaren Nachbarschaft zusammenzuarbeiten.“

Für jene, die dennoch Kooperationen wagen, gibt es zwar kein allgemeingültiges Rezept für das Gelingen einer ökonomischen Partnerschaft. Pilarz: „Es gibt keine idealtypische Form der Zusammenarbeit, sondern vielmehr eine Vielzahl unterschiedlicher Arbeitsbeziehungen mit variierenden Zielsetzungen und Spielregeln.“ Jedoch ließe sich aus den Untersuchungen eine Reihe allgemein gültiger Empfehlungen ableiten. So müsse darauf geachtet werden, dass die Partner in ihrer Unternehmenskultur nicht zu verschieden seien, da es sonst schwer sei, verbindliche Vereinbarungen zu treffen. Die Unternehmen müssten weiters bereit sein, die eigenen Strukturen zu verändern, sich dem Kooperationspartner anzupassen und die Erwartungen an die Partnerfirma auf ein realistisches Maß zu beschränken. „Es ist eine Illusion zu glauben“, so Pilarz, „dass eine funktionierende Kooperation entstehen kann, wenn einer der Beteiligten nicht bereit ist, Teile seiner Selbstständigkeit aufzugeben und Veränderungen zuzulassen.“

Marktchancen. Gehen es Unternehmen professionell und mit Bedacht an, können Kooperationen freilich den Zugang zu neuen, auch internationalen Märkten öffnen. Dem auf elektronische Zutrittssysteme spezialisierten Salzburger Unternehmen Skidata haben beispielsweise Kooperationen mit den global agierenden Konzernen Swatch und GoreTex geholfen, die eigene Marke weltweit bekannt zu machen. Doch auch bei Skidata hat sich der Erfolg nicht gerade über Nacht eingestellt.

„Als ich zum ersten Mal in die Schweiz gefahren bin, um mit Swatch-Erfinder Nicolas Hayek über eine Kooperation zu reden, hatte ich noch gedacht, er würde sich vor Begeisterung überschlagen“, berichtet Kurt Wallerstorfer, einer der Gründer von Skidata. Hayek aber meinte nur, dass Swatch schon genug Trittbrettfahrer habe, und urteilte, dass die Produkte von Skidata noch viel zu wenig verbreitet seien – und eine Kooperation daher keinesfalls zur Diskussion stehe.

Sieben Jahre später wendete sich das Blatt. 1995 gab Swatch eine Umfrage in Auftrag, um herauszufinden, ob und für wen eine Uhr mit einem eingebauten elektronischen Schlüssel interessant wäre und wo sie verwendet werden könnte. „Plötzlich kam ein Anruf von Swatch, ob wir an einer exklusiven Kooperation interessiert wären“, erinnert sich Wallerstorfer, der sich die Chance nicht entgehen ließ. Das Ergebnis dieser Kooperation ist die Swatch-Snowpass-Kollektion – mit von Skidata entwickelten Chips bestückte Uhren, die heute weltweit in einer Vielzahl von Skigebieten als Liftkarte verwendet werden.

Inzwischen ist der Name Skidata selbst in Japan ein Begriff. Zahlreiche weitere Unternehmen haben seither Kooperationen mit dem Salzburger Unternehmen gesucht. GoreTex, weltweit bekannter Hersteller wind- und wasserfester Textilien, hat beispielsweise die elektronische Liftkarte in einen Skihandschuh eingearbeitet.

Hebelwirkung. Der Wiener Uhrenhersteller LAKS, ein kleines, von Lucas Alexander Karl Scheybal gegründetes Unternehmen, das Uhren mit integrierten MP3-Playern und Speicherchips fertigt, ist ebenfalls ein Partner von Skidata. In den LAKS-Uhren stecken jedoch keine elektronischen Skipässe, sondern Chips, die beispielsweise als elektronischer Schlüssel für Büros dienen.

„Für uns als kleines österreichisches Unternehmen sind Kooperationen besonders wichtig“, sagt LAKS-Chefin Susanne Scheybal, „wir haben als kleiner Familienbetrieb nicht die Kraft und die Hebelwirkung eines großen Unternehmens, sind aber mit einer Exportquote von 90 Prozent sehr stark international ausgerichtet.“

Da helfe es naturgemäß, mit international bekannten Unternehmen zu kooperieren. „Wir arbeiten zum Beispiel sehr eng mit Philips Semiconductors in Gratkorn zusammen“, sagt Scheybal. Im Gegensatz zu vielen anderen, oft groß angekündigten Kooperationen mancher internationalen Konzerne sei die Zusammenarbeit mit Philips für beide Seiten befruchtend. „Sonst sind das oft genug nur PR-Gags, bei denen einem ein Vertreter eines Großkonzerns einmal die Hand schüttelt, und das war es dann“, meint Scheybal.

Nicht als PR-Gag, sondern als gezielter Schachzug wird auch jene Kooperation gesehen, welche die Mobilkom Austria Anfang des Vorjahres mit der Vodafone-Gruppe einging. In Österreich ist die Mobilkom der größte Handynetzbetreiber, im globalen Vergleich jedoch eher ein Kleinbetrieb. Bei Lieferanten würde es das Unternehmen daher schwer haben, annähernd so gute Konditionen zu bekommen wie etwa der Marktkonkurrent T-Mobile. Erst die Partnerschaft mit Vodafone, der weltweit größten Mobilfunkgruppe, hat es der Mobilkom ermöglicht, ähnlich günstige Bedingungen zu erhalten. „Unser Partnership Agreement hat uns in ein globales Netzwerk eingebunden, ohne die Eigenständigkeit aufgeben zu müssen“, sagt Mobilkom-Generaldirektor Boris Nemsic, der in der gemeinsamen strategischen Produktentwicklung, der Etablierung technischer Plattformen, bei der Zusammenarbeit für die Betreuung von Großkunden sowie beim Vertrieb die größten Vorteile der Kooperation mit Vodafone sieht.

Für Karim Taga, Telekomexperte beim Beratungsunternehmen Arthur D. Little, gibt es noch eine Reihe weiterer Gründe, warum lokale Handynetzbetreiber wie die Mobilkom oder One, die zu keiner großen Mobilfunkgruppe gehören, internationale Partnerschaften suchen. „Der Preis beim Einkauf ist nur ein Aspekt“, meint Taga, „zum anderen haben die Netzbetreiber dadurch aber auch deutlich mehr Gewicht.“

So würden etwa die Handyhersteller Produktkontingente speziell für die großen Netzbetreiber reservieren, und die kleineren müssten sich mit jenen Chargen begnügen, die am Ende übrig bleiben. Taga: „Man muss jemand sein, um gute Geräte oder guten Content zu bekommen. Hersteller wie Nokia oder Content-Anbieter wie Disney verhandeln eben nicht mit 300 kleinen, lokalen Netzbetreibern.“

Markenbildung. Auch was die Konditionen bei der Auslandstelefonie betrifft, seien für die österreichischen Netzbetreiber Partnerschaften mit großen internationalen Anbietern enorm wichtig, meint der Telekomexperte: „Die Netzbetreiber können auf diese Weise Produkte und Dienste, die sie im eigenen Netz anbieten, auch im Ausland anbieten und eine eigene Marke aufbauen“, so Taga. „Es handelt sich hier um Allianzen, die denen der Airlines nicht unähnlich sind.“

Die Luftfahrtindustrie ist neben der Automobilindustrie einer jener Wirtschaftsbereiche, in denen internationale Kooperationen, Joint Ventures oder strategische Allianzen seit Jahrzehnten gang und gäbe sind – nicht nur bei den Airlines, die ihre Flugrouten untereinander abgleichen und ihre strategischen Partner nach deren Destinationen aussuchen, um weitere Zielflughäfen in ihr Liniennetz einzubinden. Auch im extrem komplexen Flugzeugbau übernehmen hoch spezialisierte Partnerunternehmen oft die Entwicklung einzelner Komponenten.

Der Flugzeugteilehersteller Fischer Advanced Composite Components (FACC) aus Ried im Innkreis ist beispielsweise eine Kooperation mit Airbus für Entwicklung und Bau von Kunststoffverschalungen, Tragflächenteilen und Ummantelungen für den neuen Jumbojet Airbus A380 eingegangen. Die Zusammenarbeit macht den Riedern derzeit allerdings zu schaffen, denn FACC muss, so der Deal, einen Großteil der Entwicklungskosten selbst tragen. Von Airbus erhält FACC erst dann Geld, wenn eine Maschine verkauft wird, was beim A380 mindestens noch bis 2006 dauern wird. Entsprechend kann FACC nur darauf hoffen, dass der A380 eines Tages auch tatsächlich in Serie produziert wird.

Risikoverteilung. Gleichmäßiger verteilt sind die Risken dagegen bei Joint Ventures – Kooperationen mehrerer Unternehmen, bei denen eine rechtlich selbstständige Firma gegründet wird, an der die Partner finanziell beteiligt sind. Beispiele dafür sind etwa die Kooperationen von Fujitsu und Siemens, die ihre Computersparten zusammengelegt haben und jetzt PCs unter dem Namen Fujitsu Siemens verkaufen, oder die Kooperation zwischen Sony und Ericsson zur gemeinsamen Entwicklung und zum Verkauf von Handys unter dem Label Sony Ericsson. Auch das Mikro-Kompakt-Auto Smart ist das Resultat eines solchen Joint Ventures.

„Joint Ventures sind allerdings dann schwer aufrechtzuerhalten, wenn es keinen mehrheitlich bestimmenden Partner im operativen Geschäft gibt“, konstatiert Philipp Schiemer, Geschäftsführer für Marketing und Vertrieb bei Smart. Aus diesem Grund sei auch Swatch 1998 aus dem Joint Venture mit Mercedes ausgestiegen. „Wir können unsere Fahrzeuge aber nicht allein entwickeln, dafür sind die Stückzahlen zu gering. Wir brauchen daher Partner, um unsere Ziele zu erreichen“, so Schiemer. „Unser neues Modell For4 wurde zum Beispiel in Kooperation mit Mitsubishi an Standorten entwickelt, die über den halben Erdball verteilt sind.“

Auch in anderen High-Tech-Branchen wie der Softwareindustrie hat die internationale Zusammenarbeit Tradition. Von Microsoft bis hin zum steirischen Spielehersteller JoWooD Productions, der Mitte des Jahres einen Kooperationsvertrag mit dem amerikanischen Publisher Fluent Entertainment zur gemeinsamen Koordination von Produktentwicklung, Marketingplanung und Vermarktung abschloss.

Die Vereinbarung ist für JoWooD besonders wichtig, hoffen die Steirer doch, damit in dem für sie strategisch wichtigen US-Markt nachhaltig Marktanteile gewinnen zu können – und so, wie die Kooperation angelegt ist, könnte sie durchaus zu einer Gewinnsituation für beide beteiligten Unternehmen führen. Unternehmensberater Wolfgang Pilarz: „Dabei scheint es ein klares, strategisches Verständnis ebenso zu geben wie die Bereitschaft, auch über die Dauer eines Projekts hinaus mittel- bis längerfristig zusammenzuarbeiten – ein besonders kritischer Erfolgsfaktor für eine neue Kooperation.“