Accra, Hauptstadt von Ghana, Sommer 2002. Im zweiten Stock eines Gebäudes, das im Erdgeschoß Westafrikas größtes Internet-Café beherbergt, hämmert eine Schar junger Ghanaer im Stakkato auf die Tastaturen ein. Sie werden nach Leistung bezahlt, und die besteht darin, möglichst rasch und genau die Handschrift von New Yorker Polizisten zu entziffern. Eine merkwürdige Beschäftigung? „Outsourcing“ macht’s möglich. Die Stadt New York hat die Digitalisierung handschriftlich ausgestellter Strafzettel an ein Privatunternehmen ausgelagert, das unter anderem in Ghana arbeiten lässt. So werden Tag für Tag unzählige Strafmandate in New York eingescannt und über tausende Kilometer nach Accra gemailt, wo sie im Schichtbetrieb abgetippt und zurückgeschickt werden – gegen gutes Geld, zumindest für ghanaische Standards.
Outsourcing-Boom. Weltweit floriert das Auslagern von Unternehmensbereichen. Um Kosten zu senken, übergeben Unternehmen immer komplexere Geschäftsprozesse an externe Partner. Laut Studien des Marktforschungsunternehmens Gartner soll der europäische Outsourcing-Markt bis 2005 um 20 Prozent jährlich wachsen, das Volumen von Auslagerungen ins Ausland soll allein im laufenden Jahr um 40 Prozent zunehmen. Auch in Österreich zeigt dieser Trend Wirkung: Von 2002 bis 2007 soll der heimische Outsourcing-Markt von knapp 400 Millionen Euro auf etwa 700 Millionen Euro anwachsen, geht aus einer Studie der Unternehmensberatung Accenture hervor.
Die Motivation hinter der Auslagerungswelle ist klar: In der derzeitigen Wirtschaftsflaute versuchen Unternehmen Kosten zu senken, wo es nur geht. Jene Teile des Unternehmens, die nicht zum Kerngeschäft gehören, werden an Spezialisten übergeben, die dieselben Aufgaben effizienter und billiger erledigen können. „Durch Outsourcing kann man seine Managementzeit auf die Aufgaben konzentrieren, auf die es wirklich ankommt“, nennt Wolfgang Gattermeyer, Geschäftsführer von Accenture in Österreich, einen weiteren Vorteil. Was die Kernkompetenz ist, ist freilich von Unternehmen zu Unternehmen verschieden, dem Outsourcing sind kaum Grenzen gesetzt. „Auslagerbar ist eigentlich fast alles“, meint Gattermeyer und führt als Beispiel das Unternehmen Red Bull an: „Red Bull hat praktisch alles außer Marketing outgesourct.“ Herstellung und Vertrieb der Energydrinks werden von Partnerunternehmen übernommen.
Accenture ist bei vielen Auslagerungsprozessen selbst ein solcher Partner. Das Unternehmen bietet das Outsourcing einer breiten Palette von Dienstleistungen an: Rechnungswesen, IT-Dienste, Logistik oder Personalmanagement werden in weltweit 40 Zentren – von Spanien über Tschechien bis Indien und China – offeriert. „Wenn man ein globales Unternehmen betreut, muss man das oftmals 24 Stunden rund um die Uhr tun“, erklärt Gattermeyer die geografische Streuung der Standorte über verschiedene Zeitzonen. „So kann man die Aufgaben einfach von Standort zu Standort weitergeben.“ Konkurrenten von Accenture am globalen Outsourcing-Markt sind unter anderem Computerhersteller wie IBM, die sich zum Dienstleistungsunternehmen gewandelt haben.
Experimentierfreudig. Nachgefragt werden die Dienste der Outsourcing-Experten vor allem von amerikanischen und britischen Unternehmen. „Der englischsprachige Raum ist ein ganzes Stück weiter und experimentierfreudiger“, beobachtet Gattermeyer. Waren es in den achtziger Jahren noch hauptsächlich manuelle Produktionsschritte, die an externe Partner vergeben wurden – wie etwa die Fertigung von Blinkerrelais in der Autoindustrie –, wurden in den vergangenen Jahren vor allem Bürotätigkeiten wie beispielsweise das Rechnungswesen ausgelagert. Das Internet verhalf diesem Trend zu internationaler Verbreitung: Reine Bildschirmarbeit kann an fast jedem Punkt der Welt erledigt werden. „Solche Tätigkeiten kann man durch genauso gut ausgebildete, aber wesentlich billigere Arbeitskräfte im Ausland durchführen lassen“, erklärt Accenture-Chef Gattermeyer. „Wenn das nur zehn oder zwanzig Prozent billiger wäre, würde das niemand machen. Aber da sind große Kostenvorteile drin.“
Die Beispiele sind zahlreich: Amerikanische Krankenhäuser lassen computergestützte medizinische Diagnosen in Israel vornehmen und Architekturbüros die technischen Designarbeiten in Thailand durchführen. Die aufwändige Programmierung von Spezialeffekten für Hollywoodfilme wird in Indien erledigt, ebenso die technische Abwicklung von Devisentransaktionen für eine Reihe internationaler Banken.
Vor allem Indien hat sich zu einem Zentrum für Outsourcing-Aktivitäten entwickelt. Neben einem niedrigen Lohnniveau und vielen gut ausgebildeten Studienabgängern hat das Land einen entscheidenden Vorteil für internationale Konzerne: Viele Inder sprechen Englisch. Zahlreiche Unternehmen haben daher ihre Call-Center nach Indien verlagert. Wer etwa bei der Hotline einer amerikanischen Softwarefirma anruft, hat gute Chancen, nach Indien verbunden zu werden, ohne es zu merken – denn der indische Akzent der Person am anderen Ende der Leitung wurde in Intensivkursen abgeschliffen. Von der Verlagerung immer komplexerer Geschäftsprozesse profitiert die gesamte indische Wirtschaft. Zum einen zahlen internationale Unternehmen in der Regel bessere Löhne als lokale, zum anderen wird so Know-how in die indische Wirtschaft injiziert. Inzwischen sind einige indische Betriebe sogar dazu übergegangen, ihrerseits Unternehmensteile nach China auszulagern. Das Reich der Mitte ist bisher vor allem auf manuelle Fertigungsschritte spezialisiert.
Aufholbedarf. So weit sind Österreichs Unternehmen großteils noch nicht. Bei der Auslagerung ins Ausland halten sie sich vornehm zurück. So musste Raj Marvah, ein in Wien lebender Inder, sein Vorhaben inzwischen aufgeben: Er hatte vor zwei Jahren, als in Österreich über den Mangel an IT-Fachkräften diskutiert wurde, ein Unternehmen zur Vermittlung indischer Outsourcing-Partner an österreichische Unternehmen gegründet – und stieß damit auf wenig Gegenliebe. Lediglich die Austrian Airlines finden sich als größeres Beispiel für internationale Auslagerungsbemühungen österreichischer Unternehmen: Die Fluglinie lässt ihre Ticketabrechnung seit 1995 teils im indischen Bombay, teils im slowakischen Bratislava erledigen. In Zukunft werde denn auch Osteuropa natürliches Zielgebiet für das Outsourcing österreichischer Unternehmen werden, schätzt Raj Marvah.
Auslagerung innerhalb Österreichs ist hingegen schon weit verbreitet: 86 Prozent aller österreichischen Unternehmen haben damit bereits Erfahrungen gemacht, zeigt eine Accenture-Studie – mehr als in Deutschland und der Schweiz. Vor allem Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie und Dienstleister haben bereits Unternehmensteile ausgelagert. Es handelt sich dabei jedoch meist um Randbereiche wie die Kantine, den Sicherheitsdienst oder das Gebäudemanagement. „Die großen Projekte sind österreichische Firmen noch nicht durchgängig angegangen“, diagnostiziert Outsourcing-Experte Gattermeyer. Ist der Anfang einmal getan, wird meist als nächster Schritt der IT-Sektor ausgegliedert. 59 Prozent der in der Accenture-Studie befragten österreichischen Unternehmen haben das bereits hinter sich gebracht.
Vor wenigen Wochen hat etwa der Versicherungskonzern Uniqa im IT-Bereich seine Netzwerk- und Arbeitsplatzbetreuung an die IT-Spezialisten des Raiffeisen Informatik Zentrums ausgelagert. „Durch die erhöhte Komplexität der IT-Landschaft braucht man immer mehr Spezialisten, die wir uns kostenmäßig gar nicht leisten könnten“, erklärt Uniqa-Vorstand Karl Unger die Beweggründe für die Ausgliederung. Ab 2006 will er so 3,7 Millionen Euro – das sind 20 Prozent der Kosten – jährlich einsparen.
Die Erwartungen, die Unternehmen in das Outsourcing setzen, werden freilich nicht immer erfüllt. Laut Accenture-Studie haben satte 44 Prozent der österreichischen Unternehmen schon schlechte Erfahrungen mit Auslagerungen gemacht (siehe Grafik). Kritisiert werden vor allem die hohe Abhängigkeit von externen Dienstleistern und die damit verbundenen hohen Kosten bei einem Wechsel des Partners.
„Der Erfolg des Outsourcing ist eine Frage der Vorbereitung“, meint dazu Klaus Hammerer, Vorstand und Miteigentümer der Austria Metall Aktiengesellschaft (AMAG). Er hat bereits drei große Auslagerungsprojekte hinter sich: Die Logistik, der gesamte EDV-Bereich und spezielle Fertigungsschritte wurden an externe Partner übergeben. „Weil wir uns die Partner gut angeschaut haben und geklärt haben, welche Ziele wir gemeinsam erreichen wollen, sind alle drei Sachen sehr erfolgreich unterwegs“, ist Hammerer überzeugt. Für ihn geht es beim Outsourcing um langfristige Beziehungen: „Es wäre völlig sinnlos, nach zwei oder drei Jahren den Rüssel wieder in eine andere Richtung zu drehen.“ Eine Sichtweise, die Uniqa-Vorstand Unger teilt: Er hat mit seinen Partnern einen 7-Jahres-Vertrag abgeschlossen. Auch für ihn ist die Vorbereitung beim Outsourcing alles: „Man muss ganz genau klar machen, was für ein Service-Niveau man sich erwartet, und das in den Vertrag nehmen.“
Skeptische Arbeitnehmer. Probleme mit dem Partner sind aber nicht die einzigen Schwierigkeiten, die auftreten können: Vor allem die Belegschaft ist bei Outsourcing-Projekten oft skeptisch, hängt doch stets die Angst vor Arbeitsplatzverlust in der Luft. Im Fall von Uniqa wechseln 90 Mitarbeiter den Arbeitgeber, bei den AMAG-Projekten waren es sogar 200 – zehn Prozent der Belegschaft. Diese müssen zwar vom neuen Arbeitgeber eine gewisse Zeit lang weiter beschäftigt werden. Doch „im Normalfall“ sei Outsourcing mit einer Kopfzahlreduzierung verbunden, gibt Accenture-Geschäftsführer Gattermeyer zu bedenken. Bei den betroffenen Teilen der Uniqa-Belegschaft hat es laut Unger jedoch keine Widerstände gegeben: „Ein Großteil der Mitarbeiter hat letztlich erkannt, dass durch die Ausgliederung ihre Chancen steigen, weil sie sich stärker spezialisieren können.“
Durch seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt bekommt Outsourcing auch politische Relevanz – vor allem, wenn es um Auslagerung ins Ausland und die Abwanderung von Arbeitsplätzen geht. Unternehmen hängen daher ihre Auslagerungsbemühungen selten an die große Glocke. In den USA, wo in den letzten zwei Jahren massiv Arbeitsplätze an Indien und China verloren gingen, regt sich bereits Widerstand gegen die unliebsame Dritte-Welt-Konkurrenz. So werden die New Yorker Strafzettel inzwischen nicht mehr in Ghana abgetippt. Ein Artikel in der „New York Times“ hatte für zu viel Aufsehen gesorgt.