Outsourcing: Fremdgegangen

Das Auslagern ganzer Abteilungen und Unternehmenssparten wird fast als Wundermittel zur Kostensenkung gehandelt. Doch nur unter speziellen Voraussetzungen ist Outsourcing wirklich sinnvoll – mitunter schadet es mehr, als es nützt.

Die Maxime ist schlicht und prägnant. „Jeder soll das tun, was er am besten kann“, meint Jörg Pribil, Nokia-Geschäftsführer für Österreich und die Schweiz. Der finnische Handyhersteller hat das Prinzip des Outsourcings auf die Spitze getrieben. „Wir selbst kümmern uns nur um die notwendigsten und zentralen Funktionen“, so Pribil. Rund 30 Mitarbeiter reichen aus, um den gesamten österreichischen und Schweizer Markt zu betreuen. Lediglich Sales- und Marketingagenden werden in der Zentrale durchgeführt, sämtliche Serviceleistungen wie IT, Reparaturen oder der Helpline-Bereich sind dagegen ausgelagert. Die Kundenbetreuung wird „durch unsere 2500 Partner-Shops“ abgewickelt, erklärt der Nokia-Statthalter.

Die Entscheidung für das Auslagern von Aufgabenbereichen resultiert zumeist aus einem Bedarf an Fachwissen, dem Wunsch nach mehr Flexibilität, oft aber auch aus dem schlichten Diktat der knappen Kassen. Und während der Outsourcing-Partner auf einen definierten Bereich spezialisiert ist, kann sich der Auftraggeber auf seine Kerntätigkeit konzentrieren. Mitunter spart er die Kosten für Aufbau, Schulung und gegebenenfalls die Auflösung ganzer Teams, wenn die dazugehörige Aufgabe nicht mehr existiert.

Nach Meinung von Unternehmensberatern gilt Outsourcing jedoch nur dann als wirtschaftlich sinnvoll, wenn die Kosten um 20 bis 30 Prozent reduziert werden können. „Die Hürde bei den Kosteneinsparungen liegt bei mindestens 20 Prozent“, bestätigt Albert Felbauer, Geschäftsführer der Siemens Business Services Österreich (SBS), einer IT-Dienstleistungstochter der Siemens Österreich AG. „Der Partner muss schließlich Verantwortung übernehmen und Investitionen tätigen, die sich auf lange Sicht rechnen müssen“, so Felbauer.

Wenn die erhofften Sparziele nicht erreicht werden können, lassen kluge Unternehmer besser überhaupt die Finger davon: Der Multimediaanbieter Hutchison 3 G Österreich beispielsweise verwarf Überlegungen, den IT-Bereich auszulagern, weil die möglichen Einsparungen letztlich nicht groß genug erschienen.

Full Service. SBS sieht sich als Nummer eins am österreichischen Outsourcing-Markt. Mit einem Umsatz von 130 Millionen Euro im Vorjahr und 600 Mitarbeitern, die in diesem Geschäftsfeld tätig sind, kommt der Betrieb österreichweit auf einen Marktanteil von rund 25 Prozent. Weitere Geschäftsschwerpunkte von SBS sind IT-Konsolidierung, Mobilitätslösungen und Security. Die Nachfrage ist auch jenseits der Grenzen stark, vor allem in Südosteuropa.

Zu den rund 160 Kunden von SBS zählt auch der Mobilfunkbetreiber One, der erst jüngst den Betrieb der gesamten IT-Infrastruktur samt 28 Mitarbeitern auslagerte. Der Auftrag wurde dabei über einen Zeitraum von sieben Jahren erteilt und repräsentiert ein Volumen von 35 Millionen Euro. Felbauer: „Es handelt sich dabei um Full Outsourcing, das nicht oft vorkommt. In der Regel entscheiden sich Kunden für selektives Outsourcing.“

Im Rahmen des Vertrages übernimmt SBS von One den technischen Betrieb samt Datenbanken, IT-Helpdesk, Standardapplikationen, Archivierung, Backup, Systemmanagement, Überwachung, Enduser-Computing sowie Datenübertragungs- und Sprachboxdienste. Für One war dies nicht der erste derartige Schritt: Bestimmte EDV-Belange wurden bereits 2003 an SBS ausgelagert, der Netzbetrieb Anfang 2004 an Alcatel, und das Kundenservice wurde im Vorjahr teilweise dem Partner Master Management anvertraut. „Der Outsourcing-Prozess ist jetzt abgeschlossen“, berichtet One-Unternehmenssprecher Florian Pollack. „Durch diese Maßnahmen können wir uns besser auf unser Kerngeschäft konzentrieren.“

Auch die Industrie und der Bankensektor betreiben Outsourcing, und dies mit einigen guten Erfahrungen. Zum Beispiel haben Studien der volkswirtschaftlichen Abteilung der Bank Austria Creditanstalt (BA-CA) ergeben, dass die österreichische Industrie dem Outsourcing-Trend zum Teil ihre Wettbewerbsfähigkeit verdankt. Gleichzeitig sinken dadurch aber auch die Beschäftigungszahlen innerhalb der Branche. „Outsourcing ist ein Grund, warum der Anteil der Industrie an der Beschäftigung zurückgeht“, sagt BA-CA-Volkswirtin Marianne Kager. Allerdings gehen die Arbeitsplätze oftmals nicht völlig verloren, sondern verlagern sich teilweise bloß zu einem externen Dienstleister.

Nicht möglich ist dies freilich beim so genannten Offshore-Outsourcing, wobei einzelne Sparten, Tätigkeitsfelder oder Abteilungen zum Beispiel nach Asien oder Russland vergeben werden. Die möglichen Einsparungen sind bei dieser Spielart naturgemäß am größten. In der Computer- und Informationstechnik beispielsweise hält der Trend, unternehmerische Agenden in Billiglohnländer zu verlegen, unvermindert an, wie eine Umfrage des Beratungsunternehmens Frost & Sullivan ergab. So sollen im Jahr 2004 aus 14 Ländern in Summe mehr als 825.000 IT-Arbeitsplätze aus den Bereichen Kundenservice, Netzwerkadministration und Softwareentwicklung nach Asien verlagert worden sein. Diese Daten wurden mittels Befragung von IT-Entscheidungsträgern erhoben, unter den 14 Ländern befinden sich Deutschland, die USA und Japan. Diese drei Staaten zählten im Vorjahr auch zu den Hauptexporteuren von Jobs nach Indien und China.

Zudem muss ein österreichisches Unternehmen, will es bestimmte Tätigkeitsfelder im eigenen oder in ein vergleichbares Land auslagern, rigidere Gesetzesauflagen beachten als bei der Verlagerung von Jobs nach Fernost – insbesondere Vorschriften für Leiharbeitsverhältnisse und gewisse Mindeststandards beim Einkommen. Für Walter Hanus, Geschäftsführer des Industrieconsulters IVM, der die Industrie hinsichtlich zugekaufter Informationsdienstleistungen berät, ist das Auslagern innerhalb der EU-Grenzen daher ein Qualitätsmerkmal. Wer hingegen Jobs möglichst weit weg verlagere, meint Hanus, sei oft bloß auf der Jagd nach dem letzten Cent an Einsparungspotenzial.

Hanus’ diesbezügliche Präferenzen sind freilich nicht ganz uneigennützig. Denn sein Wirkungsbereich ist der EU-Markt, und die Geschäfte des 220 Mitarbeiter starken Unternehmens gehen eigenen Angaben zufolge zurzeit gut. „Wir erwarten heuer ein Umsatzplus von fünf bis sieben Prozent“, sagt Hanus.

Allerdings sei das Marktpotenzial noch längst nicht ausgeschöpft. In Österreich sind derzeit 100.000 bis 120.000 Personen „outgesourct“, also im Rahmen von Leiharbeitsverhältnissen oder Ähnlichem tätig. Hanus verweist auf Länder wie Großbritannien und die Niederlande, wo der Anteil derartiger Beschäftigter je nach Branche inzwischen acht bis 13 Prozent beträgt. Das würde für Österreich eine Anzahl von 300.000 Personen bedeuten.

Preisangleichung. Sehr verbreitet ist nach wie vor das Auslagern von IT-Arbeiten, vor allem von Programmiertätigkeiten. Die Stundensätze für den Auftraggeber betragen in etwa zwischen 40 (für einfache Tätigkeiten) und 100 Euro (für aufwändige Anwendungssoftware). Bei der Wahl eines Offshore-Anbieters, in Indien oder China etwa, lassen sich einfachere Dienstleistungen indes um 20 bis 30 Euro einkaufen. Allerdings werden auch diese Anbieter tendenziell teurer, was mit der steigenden Nachfrage korreliert.

Zudem gilt die Regel: Je persönlicher eine bestimmte Dienstleistung, desto wichtiger ist das soziokulturelle Umfeld, in dem sie abgewickelt wird. Beate McGinn, Sprecherin von Philips Austria, nennt als Beispiel aus dem eigenen Haus die Schulungsabteilung. Sie wurde inklusive einiger Mitarbeiter an die Schulungs- und Seminarfirma Heptacon ausgelagert. Allerdings sitzen die zuständigen Mitarbeiter von Heptacon auch heute noch direkt im Philips-Gebäude an der Wiener Triester Straße.

Philips hat Outsourcing allerdings auch schon über größere Distanzen genutzt. So stellt TPV, ein Unternehmen mit der Zentrale in Hongkong, Monitore her, welche die Marke Philips tragen. Bei dem Deal wanderte ein Umsatzvolumen von 1,5 Milliarden Euro zu TPV, 1700 Mitarbeiter waren betroffen. Das Outsourcing von kompletten Fertigungsprozessen ist ein Geschäft, auf das sich zum Beispiel der Elektronikriese Flextronics spezialisiert hat.

Betreuungsmängel. Neben der Informationstechnologie ist die Kundenbetreuung das zweite große Betätigungsfeld für Outsourcing-Anbieter. Im Bereich des so genannten Customer Relationship Managements (CRM) kommen vor allem Callcenter (Telefonzentralen für Kundenanfragen) in Betracht. Zwar gibt es heute in praktisch jeder Branche Unternehmen, die ihre Kundenkontakte von solchen Callcenters abwickeln lassen – ob Telekomanbieter, Autohersteller oder Nahrungsmittelkonzern. Freilich wird gerade an diesen Services aufgrund mitunter dürftiger Betreuungsqualität auch die meiste Kritik laut (siehe Interview Seite 66), und zuletzt sorgten Anbieter wie die Linzer CLC AG im Zusammenhang mit ihrer Insolvenz für Schlagzeilen.

„Wir bieten das gar nicht erst an, weil wir die Qualität nicht halten könnten“, meint IVM-Geschäftsführer Hanus. „Die Preise der Anbieter gehen nach unten, gleichzeitig verlangen die Firmen immer mehr Leistung.“ Dies würde auf Dauer die erforderliche Kundenbetreuung schädigen. Hanus: „Jeder weiß aus eigener Erfahrung, wie oft er sich über den Support ärgern muss.“

Mitunter zeichnen sich angesichts negativer Erfahrungen bereits Gegenstrategien ab. So hat der Computerriese Dell sein Callcenter für so genannte Optiplex-Desktop-PCs und Latitude-Notebooks vor einigen Monaten aus Indien in die USA zurückgeholt. Das zuständige Dell-Vorstandsmitglied Randy Mott musste dies gegenüber den Medien recht kleinlaut eingestehen: „Wir haben einiges gelernt und werden künftig überlegter vorgehen.“ Mott sprach vage von „Qualitätsproblemen“, die Fachpresse dagegen berichtete, dass das Callcenter von Dell unter den Support-Anfragen schlicht zusammenbrach – und die Kundenzufriedenheit ebenso absackte. Im Banken- und Börsebereich hat die Furcht vor Qualitätsproblemen mittlerweile sogar dafür gesorgt, dass Aufsichtsorgane eigene Kataloge von Richtlinien für Outsourcing-Anbieter eingeführt haben.

Geistiges Eigentum. Neben der Qualität geht es auch um Image – inzwischen auch in unternehmenspolitischer Hinsicht. In den USA beginnen Ausschreibungen immer öfter einen US-Wertschöpfungsanteil von 100 Prozent vorzuschreiben, sozusagen unter dem Motto „Buy American“. Und schließlich steht der Schutz von Fachwissen und geistigem Eigentum zur Disposition: Wer keine einfachen Tätigkeiten, sondern komplexe Aufgaben und vielleicht ganze Konstruktionsabläufe nach China oder Indien verlagert, darf sich nicht wundern, wenn sein Produkt oder zumindest Komponenten davon bald unter anderem Namen auf den Markt kommen. Softwareprodukte sind dabei besonders heikel – der Anteil der Raubkopien liegt bei bis zu 90 Prozent.

Consulter wie Hanus raten jedenfalls zu Augenmaß bei langfristigen Entscheidungen. Wer nach Jahren eine nach China ausgelagerte Abteilung zurückholen will, muss fast wieder bei null beginnen. Überdies, so Hanus: „Eine stark auf die Person bezogene Dienstleistung wird man nie weit auslagern können.“ Dies gelte auch für komplexe, unverzichtbare Prozesse eines Unternehmens – sonst liefere man sich gleichsam dem Outsourcing-Partner aus.

Allerdings wissen auch die Outsourcing-Anbieter um die Nöte ihrer Kunden. So drängen zum Beispiel an den EU-Grenzen neue Anbieter in den Markt, etwa aus Rumänien und Bulgarien. Da sind dann auch EU-Patrioten wie Hanus nicht abgeneigt. „Sie befinden sich sozusagen in der Mitte, sowohl bei den Nachteilen wie bei den Preisvorteilen.“