Skylink-Debakel schon 2005 absehbar: Das Management reagierte nur schleppend

Das Skylink-Debakel war schon 2005 absehbar. Unveröffentlichte Dokumente zeigen nun, wie das Management auf Warnungen nicht oder nur schleppend reagierte – und das Scheitern begünstigte.

Der Rechnungshof will prüfen, die Staatsanwaltschaft ermittelt wegen des Verdachts der Untreue, in Aufsichtsrat und Vorstand der börsennotierten Flughafen Wien AG wackeln Stühle. Reichlich spät. Denn das Desaster um die Errichtung des Skylink-Terminals ist irreversibel. Die vom ersten Tag an eingebundenen und nach wie vor amtierenden Flughafen-Manager Herbert Kaufmann und Gerhard Schmid waren bisher unablässig damit beschäftigt, die Verantwortung anderen zuzuschreiben: dem bereits im Februar retirierten Vorstand Christian Domany auf der einen Seite, den insgesamt 60 Planern, Architekten und sonstigen hochbezahlten Konsulenten auf der anderen.

Tatsache ist, dass das Projekt Skylink aufgrund unsäglicher Schlampereien und Kungeleien nicht wie ursprünglich geplant 400 Millionen Euro, sondern bis zu 830 Millionen Euro kosten wird. Die Bauarbeiten mussten mittlerweile eingestellt werden, das Terminal wird nicht vor 2012 in Betrieb gehen. profil hat die Vorgänge in und um Skylink anhand geheimer Protokolle des Managements jüngst akribisch aufgearbeitet (profil 25/09, 26/09 und 27/09).

Vergangene Woche gingen der Redaktion abermals vertrauliche Dossiers zu. Deren Inhalt enttarnt die Schuldzuweisungen des Flughafen-Vorstands als reine Schutzbehauptungen. Ausgerechnet das mit der Konzeption der Haustechnik befasste Wiener Planungsbüro Freudensprung Engineering (FEG), dem bislang die Hauptverantwortung für die Verzögerungen zugeschrieben wurde, hatte ab Mitte 2005 laufend vor Problemen gewarnt – also bereits vor der eigentlichen Grundsteinlegung. Auch von anderer Seite, der so genannten Projektsteuerung etwa, folgten wenige Monate später Flammenschriften ähnlichen Inhalts. Trotzdem wurde beim Skylink-Bau jahrelang nicht durchgegriffen.

2005
Der „Quartalsbericht I + II/2005“ vom 6. Juli 2005 von FEG Engineering an die Adresse des Projektmanagements ist nicht gerade dick. Schlechte Nachrichten passen auch auf zwölf Seiten. Auf diesen schlagen die Planer, damals noch Freudensprung Anlagen Planungs-GmbH Consultants Austria, erstmals Alarm: So könne es nicht weitergehen. Wegen zahlreicher Änderungen müssten die Bauangaben „laufend angepasst“ werden, „was bei der Statik zu Irritationen und Mehrfachbearbeitung geführt hat“. FEG müsse Grundsatzlösungen erarbeiten statt – wie vertraglich vereinbart – die darauf aufbauende Ausführplanung. In manchen Bereichen seien Projektstörungen und Unsicherheiten bereits „derart massiv, dass keine geregelte Planungstätigkeit mehr erfolgen konnte“. Die zuständige Arbeitsgemeinschaft P.ARC-Moser- Neumann, kurz PMN, um Architekt Dietmar Eberle habe die technische Leitung „aus unserer Sicht verspätet und unzureichend ausgeführt“.

Auch die mit der Skylink-Koordination befasste Projektsteuerung, damals in den Händen des Stuttgarter Beratungsunternehmens Drees & Sommer GmbH (Dreso) – später stößt das Wiener Ziviltechnikerbüro Fritsch Chiari & Partner ZT GmbH, kurz FCP, hinzu –, bekommt ihr Fett ab: Sie müsse das Änderungsmanagement „straffer gestalten“ – und zwar „dringend“.
Von alldem ist in der 22. Sitzung des vom Vorstand eingerichteten Skylink-Lenkungsausschusses („Steering Committee“, kurz SC) am 15. Dezember 2005 keine Rede. Der vom Flughafen abgestellte Projektleiter Thomas Lampl referiert lediglich einen Terminverzug der Ausführungsplanung: „Verzögerungen für die Ausführung resultieren daraus derzeit keine.“

2006
Bei der 24. SC-Sitzung ein halbes Jahr später ist es dann doch so weit. FEG kann die Abgabezeiten längst nicht mehr einhalten. Das SC-Protokoll hält fest: Die Planungsverzögerungen sind „nicht mehr kompensierbar“. FEG soll ausgetauscht werden – mit den Wiener Planern weiterzuarbeiten, bezeichnet die Projektsteuerung nunmehr „als nicht kalkulierbares Risiko“; andere Planungsbüros hätten zu wenig Projektwissen; es solle geprüft werden, ob nicht eine der ausführenden Firmen die Planung übernehmen könne.

Davon wird FEG erst Monate später erfahren.
In der Zwischenzeit schreibt der geschäftsführende Gesellschafter von FEG, Werner Fülöp, an Projektleiter Thomas Lampl. In dem profil vorliegenden Geschäftsbrief Nummer G – 0579, datiert mit 28.7.2006, moniert er, bereits 2005 vor ­Problemen gewarnt zu haben, „leider ohne Gehör zu finden“. Mit leicht säuerlichem Unterton beklagt er die Flut von Umge­staltungswünschen: „Ca. 70% Ihrer Zeit verbringt unser Kernpersonal inzwischen mit der Bearbeitung von Änderungen.“ Zudem stimmten gelieferte Pläne nicht überein, es mangle an Angaben, die Koordination funktioniere hinten und vorne nicht: „Eine Fortsetzung dieser Planungsmethodik wird (…) letztendlich ein Scheitern des Projekts in Zeit und Kosten (…) zur Folge haben.“

Erstmals ist vom Schiffbruch die Rede. Donnernde Reaktionen dürfte es auf das Schreiben aber nicht gegeben haben: Exakt vier Monate später folgt ein weiterer FEG-Brief, Kennzahl G – 0779. Diesmal scheint Fülöp frustriert: Das Projektmanagement habe nichts zur Problemlösung beigetragen, die Architekten hätten Leitung und Terminkoordinierung „erheblich vernachlässigt“: „Wie bei diesem Bauvorhaben Usus, wird eine Verzögerung der Planung seitens PMN uns weder kommuniziert noch die Konsequenzen noch die neuen Liefertermine aufgezeigt.“ Vor allem die „ungebremste und unkontrollierte Änderungsflut“ sei ein Hindernis, die Planung durch den Architekten teilweise ein „absolutes Desaster“: „Bis dato haben wir z. B. für den Pier seitens PMN für ca. 60 Sanitärgruppen (…) nachweisbar ca. 780 Planungen erhalten!“ Zwei Jahre nach dem ursprünglich vorgesehenen Ende der Ausführungsplanung, rund eineinhalb Jahre vor der beabsichtigten Eröffnung des Skylink wurden also tausende stille Örtchen gezeichnet.

Resümee des FEG-Schreibens: Gehe es in dieser Tonart fort, werde das Projekt „unweigerlich“ scheitern. Gegenüber profil wollte Fülöp vergangene Woche nichts sagen. Nur wenig später, es ist Mitte Dezember 2006, eröffnen die Architekten von PMN der Projektsteuerung, dass ihnen die Skylink-Verpflichtungen über den Kopf wachsen: „Aufgrund der Komplexität des Projekts und des fortgeschrittenen Stadiums gleichermaßen wie der Verschränktheit der Themen und der Anzahl der Projekt- und Planungsbeteiligten ist eine Abschätzung des tatsächlichen Aufwands bei maßgeblichen Änderungen durch erst erfolgende Beplanungen nicht möglich und übersteigt, zumindest in den bisherigen Erfahrungen, unsere Annahmen und Einschätzungen zumeist bei Weitem.“ Heute will sich dazu bei PMN niemand äußern.

2007
Mittlerweile steht fest, dass die eilig formierte Arbeitsgemeinschaft Heizung-Klima-Lüftung, kurz Arge HKL, bestehend aus der Axima Gebäudetechnik GmbH, Siemens Bacon GmbH & Co KG sowie Ortner Gesellschaft mbH, die Planung von der nunmehr finanzmaroden FEG übernimmt – keines der Unternehmen war gegenüber profil zu einer Stellungnahme bereit. Was dem Wiener Planerbüro nicht gelungen ist, schafft die Arge HKL auf Anhieb: Ihre Analyse wird bei der nächsten Sitzung des Lenkungsausschusses am 7. Mai 2007 besprochen. Die Probleme sind damit nicht gelöst: Es mangelt laut Evaluierung an zusammenpassenden Plänen und schnellen Entscheidungen, kurz einem „Generalbevollmächtigten“. Im Zuge der Diskussion, wer der Arge HKL während der Planerarbeiten auf die Finger sehen solle, entbrennt im Lenkungsausschuss ein Streit über die Leistungen – genauer: etwaige Leistungsmängel – der Projektsteuerung, also der Stuttgarter Beratergruppe Drees & Sommer sowie des Wiener Ziviltechnikerbüros FCP. Sogar mit Anwälten wird gedroht.

Zwei Tage später landet ein E-Mail der Dreso/FCP-Repräsentanten im Posteingang von Flughafen-Vorstand Christian Domany. Man wolle Beruhigung, könne die Vorwürfe aber nicht auf sich sitzen lassen. Auch die Projektsteuerung beklagt nun die zahlreichen Projektänderungen und die Entwicklung der Haustechnik-Planung, vor allem aber „die Tatsache, dass es im Laufe der Projektgeschichte keine durchgängige und effiziente Entscheidungsstruktur der Auftraggeberseite gegeben hat“. Sogar die Projektsteuerung weiß zu diesem Zeitpunkt also nicht mehr, wohin sie sich wenden soll.

Von Sommer 2004 bis 2005 habe sich dies mehrmals geändert, schreiben die Projektsteuerer; seit Herbst 2005 gebe es zwar eine klare Struktur, trotzdem landeten auch weiterhin „widersprüchliche Aussagen“ bei den Dreso/FCP-Mitarbeitern. Man sei „über wesentliche Entscheidungen der Projektleitung nicht, nicht vollständig oder im Nachhinein informiert“ worden. Im September 2007 dräut weiteres Ungemach. Die Arge HKL kritisiert, dass der Terminplan (angesteuerte Inbetriebnahme: 15. Juni 2009) an der Realität vorbeigehe: Manche Startzeiten wären schon bei der Ausfertigung in der Vergangenheit gelegen. Außerdem mangle es an Plänen und Angaben Dritter. Den Vorschlag, fehlende Daten „durch Annahmen zu ersetzen, halten wir für nicht zweckmäßig“. Mit Fortschreiten des Projekts werden auch Änderungen immer teurer – neue Raumaufteilungen „bedeuten evidentermaßen die Vernichtung fertig gestellter (…) Planungsleistungen mit enormen Zeit- und Kostenfolgen“.

Bis Herbst 2007 werden allein in der Haustechnik rund 220 Änderungen in entsprechende Evidenzen eingetragen – dem Vernehmen nach dürfte es noch mehr gegeben haben. Bereits Anfang 2007 nannte die Projektleitung Gesamtkosten für Änderungen in Höhe von fast 33 Millionen Euro – allein die Umgestaltungen innerhalb von zwei Jahren hätten also fast die gesamte ursprünglich einkalkulierte „Risikovorsorge“ des Projekts – 40 Millionen Euro – verschlungen. Mittlerweile soll die Änderungsstatistik zwischen 500 und 600 Modifikationen liegen – plump auf den Beginn der Ausführungsplanung bis heute umgelegt, bedeute dies alle drei Tage eine Änderung.

2008
Mitte Juni ist es so weit – der Generalbevollmächtigte wird installiert. In einem Schreiben Ende Juli an alle Projektbeteiligten wird Christian Eberhard von der Beratungsgesellschaft Raiffeisen Evolution vorgestellt – er übernimmt Projektsteuerungs- und Planungsagenden. Die alte Projektsteuerung von Drees & Sommer/FCP wird de facto eliminiert – die Verträge bleiben aber bestehen.

Nachdem die Sorgenkinder Haustechnik und Projektmanagement erledigt scheinen, erlebt Ende Juni ein altbekanntes Problem seine Renaissance: die Architekten-Arge PMN und deren Pläne. In einer eigens einberufenen Besprechung der so genannten Begleitenden Kontrolle (BK) – zuständig ist das Salzburger Ziviltechnikerbüro Spirk & Partner – soll geklärt werden, warum es weiterhin zu Verzögerungen kommt. Die Arge HKL macht die Architekten verantwortlich – doch ausgerechnet der Vertreter des Architektenteams bleibt laut Protokoll der Besprechung fern: „Unentschuldigt abwesend!“ Kurz wird ein Baustopp überlegt. Die Planung steht also seit Jahren auf wackeligen Beinen, gleichzeitig wird schon gebaut – eine ungesunde Mischung.

In der Besprechung macht sich Pessimismus breit: PMN nehme die technische Oberleitung nicht wahr, die „schaumgebremste Tätigkeit“ der alten, gerade abzulösenden Projektsteuerung sei ebenfalls nicht dienlich: „Die aktuellen Probleme sind seit Jahren die gleichen, Verbesserungen sind weiterhin nicht absehbar. Alle bisherigen Lösungsansätze sind gescheitert.“
So auch dieser.

Ende Juli gießt die Arge HKL weiter Öl ins Feuer. Sie ist mit den Planungen in Verzug und gibt in einem Schreiben, das auch an Flughafen-Vorstand Domany ergeht, PMN die Schuld: 80 Prozent der zu beplanenden Fläche würden von den Architekten nach wie vor als „ungeklärte Bereiche“ angegeben, teilweise fehlten noch immer – ein Jahr vor Inbetriebnahme – Details zur Nutzung der Räume, statt schlüssiger Architektenpläne erhielte die Arge HKL „laufend“ Informationen, gleichsam „zwischen Tür und Angel“.

In dem Schreiben wird auch eine Besprechung „in Anwesenheit des Vorstands“ am 10. Juni erwähnt: Dort habe man eine Vereinbarung getroffen, wonach der Planstand eingefroren werden sollte, um diesen ohne Verzögerungen umsetzen zu können. Der Vorstand wusste also um die prekäre Situation, war mit den Planern und Ausführenden sogar direkt in Kontakt.

Die Umsetzung der Vereinbarung scheiterte: Beim ersten Versuch wurde die Besprechung vertagt. Beim zweiten Anlauf hätten die Arge-Mitarbeiter „mit einigem Erstaunen“ festgestellt, dass „die übrigen Teilnehmer nicht einmal über die Frage, wer über dieses Gespräch Protokoll zu führen hat, eine Einigung erzielen konnten“. Zum Abschluss ihres Schreibens vom Juli vorigen Jahres meint auch die Arge HKL, eine „Weiterführung des Projekts unter den derzeitigen Voraussetzungen macht ein Scheitern immer wahrscheinlicher“.

2009
Im Februar tritt schließlich ein, was die Auftragnehmer prognostiziert hatten: Die Situation eskaliert. Bis dahin, so beteuert der Flughafen bis heute, sei dem Vorstand von den Projektverantwortlichen berichtet worden, „dass das Budget halten wird“. Für allfällige frühere Probleme habe es immer eine Lösung gegeben, „die auch von der Begleitenden Kontrolle und externen Experten bestätigt wurden“. Dass diese nie umgesetzt wurden, schien den Vorstand lange nicht zu kümmern. Am 18. Februar gibt Finanz-Vorstand Christian Domany überraschend sein – angeblich freiwilliges – Ausscheiden bekannt. Er tut dies unter Wahrung der vollen Bezüge bis 30. September. Zwei Tage danach folgt dem ÖVP-Mann einer der engsten Vertrauten von Niederösterreichs Landeshauptmann Erwin Pröll, Ernest Gabmann. Wenig später wird die Projektleitung abermals umgebaut und die Verträge der verbleibenden SPÖ-nahen Vorstände Herbert Kaufmann und Gerhard Schmid verlängert. Als die Großbaustelle seit Wochen de facto stillsteht, dem Flughafen Wien aber rund zwei Millionen Euro pro Monat an Kosten entstehen, zieht Gabmann Ende Juni kurz entschlossen die Reißleine: Er kündigt alle entsprechenden Verträge: 60 Konsulenten und 47 Unternehmen. Ein kostenbremsender Fallschirm dürfte sich damit aber nicht öffnen – es wird bezweifelt, dass der Rücktritt rechtlich hält. Manchmal sind schnelle Reaktionen halt auch nicht die besten.