Baumax: Der geheime Restrukturierungsplan

Baumax: Der geheime Restrukturierungsplan

Jeder dritte Standort unprofitabel; Auslandstöchter, die auf Jahre kein positives Ergebnis einfahren werden; Haftungen in dreistelliger Millionenhöhe: Der streng vertrauliche Restrukturierungsplan des Consultingunternehmens Roland Berger für die strauchelnde Heimwerkerkette Baumax hat es in sich.

Es war ein reichlich skurriler TV-Auftritt, den Baumax-Gründer Karlheinz Essl Mittwoch vergangener Woche in der „ZiB 2“ hinlegte. Dass er aus Kulturminister Josef Ostermayer einen Herrn Obermayer machte und die Namen von Sozialminister Rudolf Hundstorfer und Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner vom Spickzettel ablesen musste – geschenkt. Ein besonderes Naheverhältnis zur Politik konnte man ihm auch in der Vergangenheit nicht vorwerfen. Staunen machte aber der Stimmungsumschwung: Während Essl eineinhalb Wochen zuvor noch Alarm geschlagen und suggeriert hatte, dass Wohl und Wehe der Baumarktkette einzig und allein von einem Verkauf seiner 7000 Werke umfassenden Kunstsammlung an den Staat abhingen, war nun plötzlich alles anders. Die Republik hat sich nach dem Runden Tisch im Bundeskanzleramt am vergangenen Mittwoch klar gegen einen Ankauf ausgesprochen. Und trotzdem soll nun alles eitel Wonne sein: Sammlung und Museum gesichert. Ebenso die Standorte der Heimwerkerkette. Zumindest die österreichischen. „2016 wird Baumax wieder dort sein, wo er war“, tönte Essl.

Daran kann man Zweifel haben. Zumindest, wenn man dem vom Beratungsunternehmen Roland Berger Strategy Consultants verfertigten Sanierungsplan Glauben schenkt. Das streng vertrauliche Papier – welches profil exklusiv vorliegt – erlaubt tiefe Einblicke. Es seziert den gesamten Konzern. Bis in seine Eingeweide.

Der Befund, so viel darf vorausgeschickt werden, gibt keinen Anlass zu großer Euphorie. Eingedenk der Tatsache, dass es sich dabei um jenes Papier handelt, welches nun – aufgrund zu optimistischer Prognosen – zum wiederholten Male adaptiert werden muss, schon gar nicht.
Am 10. Oktober 2012 war Roland Berger vom Baumax-Vorstand beauftragt worden, ein Reststrukturierungskonzept zu erstellen. Keine fünf Tage später legten die Consulter los. Ein internationales Team – bestehend aus Branchen-, Restrukturierungs- und Corporate-Finance-Experten – fiel in der Klosterneuburger Firmenzentrale ein. Ließ sich sämtliche Zahlen und Daten vorlegen. Besuchte Standorte in den einzelnen Ländern. Führte Gespräche mit Aufsichtsräten, Vorständen und zahlreichen weiteren Führungskräften. Das Ergebnis: ein knapp 300 Seiten starkes Dokument, welches eineinhalb Monate später der Baumax-Führungsriege präsentiert wurde. Es leistet eine umfassende Bestandsaufnahme, diagnostiziert die Ursachen der Unternehmenskrise, analysiert das Markt-umfeld, schlägt Maßnahmen zur Sanierung vor und prognostiziert die Entwicklung bis ins Jahr 2015. Für den gesamten Konzern mit all seinen acht Auslandstöchtern. „Das Restrukturierungskonzept ist sehr ambitioniert“, stellt Roland Berger seinen Ausführungen voran, sei aber dennoch erreichbar. Es erfordere jedoch eine „fokussierte, professionelle und konsequente Umsetzung im Management“. Dieses versprach „volles Commitment“. Später nickten auch die Gläubiger den Plan ab.

Schmerzende Wunden
Die Consulter legten die Finger in schmerzende Wunden. Sie stellten fest, dass: die Verbindlichkeiten bei den Kreditinstituten bei exakt 1,033 Milliarden Euro liegen. Jeder dritte Baumarkt unprofitabel ist. Die Mehrzahl der Tochtergesellschaften im Ausland auf Jahre nicht positiv wirtschaften wird. Anfang 2014 die Liquiditätslücke am höchsten sein wird. Und die Probleme des Unternehmens zu einem Gutteil selbstverschuldet sind.
77 Millionen Euro werden im Jänner 2014 benötigt werden, um die laufenden Kosten zu decken. Das wussten die Roland-Berger-Mannen und somit auch Karlheinz Essl schon Ende 2012. Geld, das irgendwo beschafft werden muss. Mit den Banken ist nicht mehr zu rechnen. Wenn sie einem Unternehmen, das auf derart tönernen Füßen steht, weiterhin Geld nachwerfen, begeben sie sich mit einem Bein ins Kriminal. Somit war es wohl mehr als eine zeitliche Koinzidenz, dass Essl gerade jetzt seine Kunstsammlung (Buchwert: 86 Millionen) in die Ziehung brachte. Tatsächlich hatte sein PR-Berater Wolfgang Rosam schon vor Wochen bei Ostermayer vorgesprochen und die Lage gepeilt. Als dann das Wirtschaftsmagazin „trend“ die Angelegenheit öffentlich machte, ging man in die mediale Offensive.

„Es gibt zurzeit keinen Liquiditätsengpass“, teilt indes Baumax-Sprecherin Monika Voglgruber mit. Das erste Quartal 2014 sei sehr erfolgreich gewesen, mit teils zweistelligen Wachstumsraten. Was sie nicht dazu sagt: ausgehend von sehr niedrigem Niveau. Dennoch erklärt Voglgruber weiters: „Das gibt uns Rückenwind für die nächsten Schritte der Restrukturierung, die wir wie geplant erfolgreich umsetzen werden.“
Doch die Pathogene sitzen tief.

50 von insgesamt 160 Baumax-Märkten – also fast ein Drittel – rechnen sich laut Roland Berger nicht. Aus diesen filterten die Experten 26 „Schließungskandidaten“ heraus; einen in der Slowakei, zwei in Slowenien, je drei in Österreich, Bulgarien, Tschechien, Kroatien und Ungarn, sowie acht in Rumänien. Das sind jene, bei denen keine Hoffnung besteht, dass sie jemals auf einen grünen Zweig kommen – sprich Gewinne abwerfen – werden.

Außerdem prognostizierten die Berater, dass fünf von acht Auslandstöchtern – nämlich Kroatien, Slowenien, Rumänien, Bulgarien und die Türkei – auch bis zum Jahr 2015 nicht positiv wirtschaften werden. Tschechien und Ungarn dürften es, laut dieser Prognose, bis dahin nur mit Ach und Krach über die Nulllinie schaffen.
Erstaunlich, dass bei diesem trostlosen Ausblick nicht einmal in Erwägung gezogen wurde, sich aus einzelnen Märkten zurückzuziehen. „Man hat an diese Länder geglaubt und wollte mit Kostenreduktionen und Umsatzsteigerungen die gesamte Gruppe retten“, sagt Marina Machan vom Kreditversicherer Prisma. Nun zeigt sich aber: Glaube allein vermag keine Berge zu versetzen.

Reißleine in der Türkei
So ist der Rückzug aus der Türkei bereits besiegelt. Erst 2010 hatte sich Baumax auf den Bosporus vorgewagt und dort binnen drei Jahren sieben Standorte aus dem Boden gestampft. Wiewohl der türkische Do-it-yourself-Markt überdurchschnittliche Wachstumsraten zeigt, hechelten die Österreicher den lokalen Playern Koctas und Tekzen immer hinterher. Zuletzt wurden Verluste in Höhe von 14 Millionen Euro eingefahren. Jetzt wird die Reißleine gezogen.

„Die vier anderen Länder werden bis Ende April analysiert. Danach wird in einer gemeinsamen Entscheidung von Banken und Management die weitere Vorgehensweise festgelegt“, meint Baumax-Sprecherin Monika Voglgruber. Indes ist für einen Gläubigervertreter bereits klar: „Bei der Türkei allein wird es nicht bleiben können.“
Weshalb man bisher so eisern an den Auslandstöchtern festhielt, wurde zuletzt immer wieder auch mit hohen Schließungskosten argumentiert. Wie hoch diese tatsächlich sind, war aber nicht zu erfahren. Der Restrukturierungsplan von Roland Berger gibt Auskunft: Insgesamt hatte die österreichische Muttergesellschaft Haftungen in Höhe von ansehnlichen 402 Millionen Euro (Stand: September 2012) für ihre Auslandstöchter übernommen. Davon schlugen 41,5 Millionen allein für die Türkei zu Buche, weitere 191 Millionen für die vier anderen zur Disposition stehenden Ländergesellschaften. Dreht man dort das Licht aus, werden diese Haftungen schlagend. Das dürfte in der derzeitigen Situation für Baumax nur schwer verkraftbar sein.

Ähnlich die Lage bei den 26 Schließungskandidaten. An fast allen Standorten wurden sowohl die Grundstücke, als auch die darauf befindlichen Gebäude gemietet oder geleast. Mit langfristig abgeschlossenen Verträgen, teils bis ins Jahr 2029. Das macht einen Ausstieg schwierig. Bei Leasingstandorten müsste Baumax die Immobilie zunächst von der Leasinggesellschaft kaufen, dafür fehlt aber das Geld. Bei Mietverträgen, die vor Ablauf gekündigt werden, sind Entschädigungszahlungen fällig. Roland Berger geht von „50 Prozent der noch ausstehenden Miete“ aus. Das läppert sich. Denn manche Standorte verschlingen Mietkosten zwischen ein und zwei Millionen Euro. Jährlich.
Um diese hohen Kosten zu vermeiden, entschlossen sich die Experten, lediglich zwei Märkte zu schließen. Die restlichen 24 werden, obwohl unprofitabel, weiterhin mitgeschleppt.

Zudem ist dem Papier zu entnehmen, dass – anders als bisher Glauben gemacht – die Gründe für die Krise nicht vorrangig im schwierigen wirtschaftlichen Umfeld liegen, sondern zum überwiegenden Teil hausgemacht sind. Finanz- und Wirtschaftskrise haben die Situation für Baumax naturgemäß nicht einfacher gemacht. Doch unter den insgesamt acht von Roland Berger identifizierten Krankheitsauslösern nimmt die ökonomische Großwetterlage nur Platz sieben ein.
Eine entscheidende Rolle spiele die „unklare Zielgruppenorientierung mit einer unabgestimmten Preis- und Sortimentspolitik“, die ihre Ursache in „Defiziten in der Führungsorganisation“ habe.
Im Klartext: Baumax wollte auf allen Hochzeiten tanzen. Preisführer sein, eine überschaubare Produktauswahl und eine umfassende Beratung anbieten. Doch der Spagat gelang nicht. Durch die Dauertiefpreisstrategie blieben die Margen zurück. Der Anteil der günstigeren Eigenmarken ist im Vergleich zu den Mitbewerbern gering. Das Warenangebot insgesamt zu klein, um als Vollsortimenter akzeptiert zu werden. Der Kunde, der befürchtet, dass das gewünschte Produkt nicht vorrätig ist, geht lieber gleich zum Mitbewerber. Bei der Auswahl der Markenware habe Baumax auch daneben gegriffen, moniert Roland Berger. Die Kette führe zu wenig Namen, die beim klassischen Heimwerker als Zugpferd dienen könnten.
Auch die unterschiedliche Größe der Standorte ruft Schwierigkeiten hervor. Während etwa in Österreich Märkte mit kleiner und mittlerer Verkaufsfläche vorherrschen, setzte man in anderen Ländern auf große Flächen mit über 11.000 Quadratmetern. Das führte je nach Land und Standort zu unterschiedlichen Führungsstrukturen und Marktorganisationen. Damit beraubt man sich wichtiger Synergieeffekte beispielsweise in der Logistik und verursacht unnötige Kosten. Nicht von ungefähr sind die großflächigen Märkte hochdefizitär.

Kein glückliches Händchen bewies Baumax auch in der Auswahl der Lage seiner Standorte: Die einen liegen in schlechter Stadtrandlage, bei anderen sind die Mietkosten zu hoch, bei den nächsten ist schlicht das Kundenpotenzial nicht vorhanden. Für Roland Berger Krisenursache Nummer vier.
Und nicht zuletzt stellten die Consulter erhebliche Defizite in der Unternehmensführung fest. Während in der Zentrale eine „Vielzahl an Konzepten“ entwickelt wurde, erfolgte in den Landesgesellschaften nur eine „selektive Umsetzung“. Sie sperrten sich gegen einen zentralen Einkauf und entwickelten ihre eigenen Richtlinien.

Eine Reihe dieser Baustellen bestehen wohl nach wie vor.
Es bleibt also spannend.

Die Gläubigerbanken – zumindest die österreichischen – sind grundsätzlich bereit zu einem Schuldenschnitt, wie zu hören ist. Wie viel sie Baumax nachlassen wollen, ist noch offen. „Zuerst muss es einen substanziellen Beitrag des Eigentümers geben, dann können wir über Zahlen reden“, meint ein involvierter Banker. Die Kunstsammlung ist also mitnichten gesichert.

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