Alpine: Berater stellten bereits 2009 ein vernichtendes Zeugnis aus

Alpine: Berater stellten bereits 2009 ein vernichtendes Zeugnis aus

Der Fall Alpine: Bereits 2009 wurde dem Konzern von Unternehmensberatern ein vernichtendes Zeugnis ­ausgestellt. Doch Aufsichtsrat und Management ­reagierten nicht.

Es gibt einen Punkt in der turbulenten jüngeren Geschichte der Salzburger Alpine Bau, an dem dieses Magazin ins Spiel kommt. Am 10. Oktober des Vorjahres hatte profil unter Berufung auf ein Dossier des Alpine-Managements online berichtet, dass der Konzern im Wirtschaftsjahr 2012 auf einen Verlust von mehreren hundert Millionen Euro zusteuere und bereits Probleme habe, seinen Verpflichtungen nachzukommen. Der Enthüllung war eine intensive interne Debatte vorangegangen. Dass die Veröffentlichung vertraulicher Informationen dem Bauunternehmen nicht eben genehm sein würde, lag auf der Hand. Umgekehrt hatte Alpine zwischen 2010 und 2012 drei Anleihen im Nominale von 290 Millionen Euro bei Investoren platziert, unter ihnen tausende Kleinanleger. Und diese hatten keinerlei Kenntnis von der tatsächlichen Verfasstheit des Unternehmens. Im Gegenteil. Noch im August hatte Alpine öffentlich mitgeteilt, man habe im ersten Halbjahr 2012 „zufriedenstellende Resultate eingefahren“.

Es folgten: Verhandlungen mit Gläubigerbanken, ein halbherziger Schuldenschnitt, neue Manager, welche die alten Lasten nicht zu stemmen vermochten – und schließlich der Ruin. Nach vorläufigen Zahlen haben die insolventen Gesellschaften Alpine Holding GmbH und deren Tochter Alpine Bau GmbH zusammen Schulden von 2,6 Milliarden Euro angehäuft, denen nur ein Bruchteil an verwertbaren Aktiva gegenübersteht. Schon jetzt ist Alpine die größte Pleite der österreichischen Wirtschaftsgeschichte. Weil aber hunderte Baustellen im In- und Ausland auf unbestimmte Zeit stehen, werden Auftraggeber vertragliche Garantieansprüche geltend machen und die Verbindlichkeiten nur noch weiter in die Höhe treiben.

Unter den für das Desaster verantwortlichen Managern und Aufsichtsräten scheint sich unterdessen die Meinung zu verfestigen, dass ja wohl alles ganz anders gekommen wäre, hätte profil seinerzeit von einer Veröffentlichung Abstand genommen. Das wurde diesem Magazin zuletzt hinter vorgehaltener Hand kommuniziert.

Die Schlussfolgerung ist einerseits absurd, passt aber andererseits nur zu gut ins Bild. Die Alpine-Pleite war nicht etwa die Folge eines Medienberichts; sie war vielmehr der Hybris des spanischen Alleineigentümers FCC geschuldet. Nach der Übernahme 2006 zwang FCC die Salzburger Tochter in eine zunehmend aberwitzige wie kostspielige Expansion, an deren Ende dem Konzern das Geld ausgehen sollte. Schlimmer noch: Die Spanier ließen das Unternehmen sehenden Auges gegen die Wand fahren. Denn die Probleme waren intern bereits vor Jahren bekannt – und wurden schlicht verdrängt. Ein materieller Selbstmord mit Ansage.

2009 alles bekannt?
profil liegt nun ein bisher unter Verschluss gehaltenes Dossier vor, welches tiefe Einblicke in das zerrüttete Innere von Alpine gewährt. Es handelt sich um eine Analyse des Wiener Unternehmensberaters Robert Denk aus dem Jahr 2009, erstellt im Auftrag der damaligen Alpine-Geschäftsführung. Fest steht: Wären die Erkenntnisse schon damals öffentlich geworden, hätte das den Blick auf das Unternehmen sehr viel eher korrigiert – und zumindest einige spätere Anleihezeichner von einem Investment abgehalten.

„Statusbericht Alpine“
Denk (er verstarb 2011) und seine Mannschaft hatten über Wochen die Organisations- und Entscheidungsstrukturen von Alpine untersucht und waren auf teils haarsträubende Defizite gestoßen. Der vorliegende „Statusbericht Alpine“ ist eine sogenannte Tischvorlage an den Aufsichtsrat, also eine den Mitgliedern des Gremiums ausgehändigte Kurzfassung: 31 Folien, in denen stichwortartig fünf Themenfelder abgearbeitet werden: „Strategie“, „Organisation“, „finanzielle Steuerung“, „System- und Prozessgrundlagen“ sowie „Investitionssteuerung“.

„Mangelhafte strategische Ausrichtung”
Gleich im ersten Kapitel „Strategie“ kommen die Verfasser auf den Punkt: „Keine festgeschriebene Konzernstrategie; mangelhafte strategische Ausrichtung; limitierter Grundkonsens über geografische Ausrichtung; scheinbar keine durchgängige Marktaufteilung FCC/Alpine.“

„Kein systematisiertes Risikomanagement”
Als FCC 2006 die Kontrolle bei Alpine übernahm, war der Konzern hauptsächlich in Österreich und Deutschland aktiv. Ab da ließen die Spanier die Tochtergesellschaft von der Leine. Ende 2009 war das Bauunternehmen bereits in 29 Ländern rund um den Globus engagiert. Dabei wurde auch das Portfolio immer breiter. Straßen, Brücken, Tunnel, Eisen- und U-Bahnanlagen, Kraftwerke, Stadien, Konzerthallen. Ging es nach den iberischen Eigentümern, sollte Alpine alles bauen. Vorzugsweise weltweit. Anscheinend auch um jeden Preis. Im Ergebnis konnte der Umsatz in nur vier Jahren von 2,3 auf 3,4 Milliarden Euro hochgepeitscht werden. Doch die erhofften Erträge blieben aus. Längst steht fest, dass Alpine sich vor allem im Auslandsgeschäft systematisch verkalkulierte. „Kein systematisiertes Risikomanagement (Kombination aus Länderrisiken, Projekt- und Finanzierungsrisiken)“, schrieben die Berater bereits Ende 2009 und weiter: „Keine durchgängige Bereinigung des Geschäftsportfolios nach kaufmännischen Grundsätzen.“

„Fehlende Entscheidungsregeln“
Tatsächlich mussten fast drei weitere Jahre vergehen, ehe die Probleme öffentlich einbekannt wurden – was die durchaus interessante Frage aufwirft, ob die Bilanzen der Vergangenheit überhaupt valide waren.
Die Verantwortung für die Jahresabschlüsse jüngeren Datums teilen sich gut zwei Dutzend leitender Angestellter, wobei die Spanier in der Disziplin „hire and fire“ nachgerade olympischen Ehrgeiz entwickelten. Wie ausführlich berichtet, war die Chefetage von Alpine mit der Machtübernahme von FCC zu einem Durchhaus geworden. Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene kamen und gingen im Jahrestakt, einige hielten sich zwei Jahre, nur einzelne schafften mehr. Die daraus resultierende Unruhe wurde dadurch verstärkt, dass auch die Zuständigkeiten ständig wechselten. Das Kapitel „Organisation“ moniert „fehlende Entscheidungsregeln“ respektive eine „fragmentierte Aufteilung der Sparten- und Länderverantwortungen“. Ein Beispiel: Die Verantwortung für die wichtigen Märkte Polen und Russland teilten sich dazumal gleich drei Geschäftsführer. Einer zuständig für den sogenannten Ingenieurbau (technisch anspruchsvolle Großprojekte), einer für den Straßen- und Bahnbau, einer für den Hochbau. In weniger wichtigen Regionen, dem Balkan etwa, lag die Zuständigkeit für diese Bereiche dagegen nur in einer Hand. Das Konzernorganigramm 2009 zeigt ein Nebeneinander von „Länder“- und „Sparten“-Geschäftsführern mit teils überlappenden Kompetenzen. Ideale Bedingungen, um Entscheidungsprozesse in einem Unternehmen zu lähmen. Oder wie das ein Unternehmensberater zu formulieren pflegt: „Hierarchische Gleichstellung der sparten- und länderverantwortlichen Geschäftsführer (fehlende Eskalationsstufen)“. Das Kapitel schließt mit einer Art Hilferuf: „Widersprüchliche, schwierig steuerbare Organisationsstruktur.“

Der Alpine-Kollaps ist nicht nur ein Lehrstück menschlichen Versagens. Technische Gebrechen taten ihr Übriges. Die Spanier hatten kurz nach ihrem Einstieg begonnen, das bis dahin funktionstüchtige Buchhaltungssystem umzustellen. Mit offenbar chaotischen Folgen, da plötzlich immer mehr Buchhaltungen koexistierten. Die IT der Alpine sollte bis zum Zusammenbruch Ende Juni dieses Jahres eine Dauerbaustelle bleiben. Schon 2009 hatte es dazu mahnend geheißen: „Verschiedene Buchhaltungssysteme; Aufbau von automatisierten Kennzahlensystemen kaum möglich bzw. instabil (teilweise manuelle Aufbereitung).“ Und: „Heterogene ERP-Systemlandschaft.“

Ein ERP-System („Enterprise-Resource-Planning“) ist eine zentrale Datenbank, an der elementare Geschäftsbereiche hängen: Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Personal, Finanz- und Rechnungswesen. ERP ist heute so etwas wie der digitale Herzschlag eines Unternehmens. Bei Alpine gab es anscheinend mehrere dieser zentralen Datenbanken:
Herzrhythmusstörungen. Das Resümee der Berater liest sich im Rückblick wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung: „Kostenbetrachtung auf Projekt-ebene zentral nicht möglich.“

Da darf es dann eigentlich auch nicht mehr überraschen, dass die Budgetierung allenfalls an die eines Entwicklungslandes heranreichte. Und zwar von unten: „Fehlende strategische Zielwertfestlegung für einzelne Kennzahlen“; „Ermittlung von Kennzahlen aus qualitativ unterschiedlichen Quellen (zum Teil manuelle Erstellung)“. Und vor allem: „Budgetierung von Leistung und Ergebnis auf hoher Abstraktionsebene mit eingeschränkter strategischer Planung.“

Der Begriff „Abstraktion“ bezeichnet laut Wikipedia den „induktiven Denkprozess des Weglassens von Einzelheiten und des Überführens auf etwas Allgemeineres oder Einfacheres“.
Soviel zu den Alpine-Budgets.

Nun ist es nicht so, dass die Berater nicht auch gleich „Lösungsansätze“ für jedes der aufgezeigten Problemfelder geliefert hätten: so etwa die Formulierung von „klaren Unternehmenszielen“, die „Entwicklung eines adäquaten Kennzahlensystems“, eine „durchgängige Spartenverantwortlichkeit in der Ländern“ für Führungs­kräfte sowie die „Einführung einer Entscheidungsmatrix“, vor allem aber den „Roll-out eines einheitlichen Buchhaltungssystems“.

Doch die Empfehlungen wurden, wenn überhaupt, nur mit großer Verspätung umgesetzt. Die im Konzept 2009 skizzierte Aufteilung des Geschäfts in „Kern-“ und „Potenzial-Märkte“ wurde erst im Frühjahr 2012 in Angriff genommen.

Das meiste blieb aber ohnehin unerledigt liegen. Sonst wäre Alpine heute nicht pleite.

profil hat versucht, einst verantwortliche Geschäftsführer und Aufsichtsräte mit dem Inhalt des Dossiers zu konfrontieren. Ein schwieriges Unterfangen. Die einen sind nicht zu sprechen, die anderen sagen nichts. Michael Dankovsky etwa, zwischen 2008 und 2012 kaufmännischer Geschäftsführer der Alpine Bau GmbH, kann oder will sich nicht an die Arbeit der Unternehmensberater erinnern: „Die haben damals einiges für uns gemacht. Das liegt schon länger zurück. Damit ist auch schon alles gesagt. Auf Wiederhören.“

„Ich möchte Sie ersuchen, mich in Zukunft nicht mehr zu belästigen.“
Das Deckblatt des profil vorliegenden Exemplars trägt den Namen des Empfängers: „AR Dr. Alfred Gusenbauer“. Der SPÖ-Altkanzler war auf Wunsch von FCC am 31. Juli 2009 in den Aufsichtsrat der Alpine Holding eingezogen – ehe er sich neun Monate später wieder verzog. Nicht ohne FCC zu brüskieren. Gusenbauer wechselte umstandslos an die Spitze des Aufsichtsrates des Alpine-Erzrivalen Strabag. Gegenüber profil zeigte er vergangene Woche kein gesteigertes Interesse an einer gemeinsamen Aufarbeitung der Vergangenheit. Gusenbauer, heute unter anderem auch ein Berater des kasachischen Präsidenten, im Wortlaut: „Ich möchte Sie ersuchen, mich in Zukunft nicht mehr zu belästigen.“